透視杜拉克》責任中心 打造自主管理團隊

■ 陳珮馨 1954年，彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）寫下曠世鉅作《彼得‧杜拉克的管理聖經》，不但敲開一扇嶄新的「管理」學門，更為後世代的企業經理人，指引一條思路清晰的方向。 書中，杜拉克首次提出「目標管理」的概念，強調企業必須確立目標，同時把整體目標，進一步轉化為單位和個人目標，從而提供個人充分的活動自主權，以及隨之而來的對應責任。 杜拉克相信，透過這樣的運作，個人更能發揮企業家的精神，並在目標的導引下，合力協助企業邁向成功。管理界常提到的「責任中心」制，就是進一步把杜拉克的觀念，應用到實務層次，將傳統的支配式管理，轉為目標式管理，嘗試發揮員工潛力，提高經營績效。 不過，一般人常誤以為責任中心就是利潤中心，事實上，依照目標的不同，責任中心又可分為利潤中心、成本中心、收益中心和投資中心。 決策權 還給前線工作者 日前，在「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」上，空中大學校長劉水深以「責任中心與自主管理」為題，嘗試從杜拉克的觀點，層層剖析責任中心扮演的角色。 劉水深引用杜拉克的概念，強調組織應該把權力分散給自治單位，也就是把決策權，交還給真正位於前線的工作者。因此，「責任中心」其實就是一個自主管理的團隊，不但能自我主導、自我管理，還能擬定團隊目標、解決困難，協助成員持續學習。 責任中心希望走出官僚體制的缺點，鼓勵每一階層的員工，充分發揮潛力，中階主管將被自我管理團隊取代，幾乎不需要任何管理，就能發揮工作效能。 單位部門 各自承擔不同責任 責任中心概念下的單位部門，各自承擔不同責任。其中，「投資中心」獲得的授權最大、責任也最高，必須進行策略性投資，也負責長期的投資報酬目標。不過，投資中心的概念可大可小，必須負責事業投資成敗的企業本身，就能視為一個投資中心，企業集團下的各關係企業，例如台塑集團的台化、南亞、台塑、台塑化等，也各自扮演投資中心的角色。 「利潤中心」擁有內部營運決策權，主管負起單位的利潤績效責任。按照杜拉克的描述，利潤中心就是依照聯邦分權制，把各種活動統合成事業部門，各自負擔損益責任，例如，統一超商的分店，各自獨立又承擔行銷和利潤責任，就是標準的利潤中心。 各事業單位 有權直接向外採購 關鍵的是，每一個事業單位應該有「拒絕權」，只要能創造利潤，單位部門有權力直接向外採購，不一定要購買自家產品；同樣地，只要對整體目標有助益，任何的單位部門都可以向外銷售產品。 如此一來，每一個利潤中心將更自主、更有效率、也更能承擔責任，賺取更高的利潤；否則，對於利潤中心的經理人而言，一味綁在公司內部、無法向外求取最佳利潤，將喪失經營事業的衝勁，連帶也將喪失企業家精神。 「成本中心」不須負擔利潤責任，但必須在數量、品質、時間等條件下，肩負特定任務，並以降低成本為大前提。例如，一般企業的製造加工單位，必須以最低成本，製造定量的良好零組件，或是組裝定量產品，有些行政支援單位也扮演相似角色。 「收入中心」則扮演企業的銷售單位，必須在既定的資源條件、價格限制下，設法增加收入。「工作中心」不需要承擔壓低成本或銷售的責任，但必須在既定條件下，達成特定工作目標，例如，負責顧客服務或品管的單位等。 採行責任中心制度的企業，必須協助各單位建立部門目標，最重要的是，部門目標必須和上級達成共識，同時配合組織的長期目標，並從上而下建立目標鏈。 訂立部門目標，必須鎖定主要的營運成果，才不會訂出太繁瑣的目標項目，失去重心。其次，訂立責任目標，應該註明完成期限、資源運用的限制、具體的目標等，也要註明這些指標的衡量方法，提供清楚明確的導引。 綜觀責任中心制的優缺點，劉水深表示，一旦提供經理人充分的自主性，將能培養未來的經營者，因為在職責明確、擁有較大決策空間的情境下，經理人沒有藉口推託責任，也更能發揮企業家精神、傾全力達成企業目標。 提高企業策略敏感度 同時，責任中心制充分授權的特性，將能提高企業策略的敏感度，因為最高階管理者不必過問日常瑣事，才能騰出更多時間，思考未來的策略走向；各單位部門的經理人為了超越績效，也將提高策略層次的考量，透過正向的內部競爭，提升組織效能。 不管如何，杜拉克觀察，「自主性」是培育管理才能的關鍵，企業部門主管愈自主、愈能訓練成熟的經理人，自然更能達成企業的最終目標。 不過，必須建立一套衡量方法，來評估每單位部門的目標，同時建立激勵制度，確保經理人持續投入，以免因為標準化的控制系統，遏止改革和創新的精神。如何均衡地分配權力、避免高階主管過度干預，將是運作成敗的關鍵。 避免高階主管過度干預 最後，劉水深拿不同的球隊，形容責任中心制度下，不同形態的自主管理團隊。首先，「棒球隊」的成員幾乎是個別行動，攻方一個一個上場打擊，守方則分別在責任區防守。 就像一個產品設計團隊，設計人員埋頭揮灑，甚少和行銷人員協商，等到任務完成交給開發工程師，最後才輪到生產、行銷的手上。劉水深表示，棒球隊成員各有專注目標，容易出現「明星」人才，卻很難發揮團隊功能，嚴格說來，棒球隊並不是「真正的」團隊。 其次，「足球隊」的隊員雖然有不同職責，但必須接受教練的命令、評估和獎懲，上場時也是整體出賽、靈活性十足。一個產品設計團隊，如能結合設計、行銷、生產和開發工程師共同參與，各自貢獻專長，將形成足球隊形，大力縮短生產時程，尤其資訊發達的今日，更有機會跨越時空，共同為目標賣力。 最後，也是最理想的團隊方式，就是「網球雙打隊」。仔細瞧，網球雙打不像乒乓球賽一定要輪流擊球，也沒有絕對的攻守位置，必須適應隊友的優、缺點，隨著比賽的要求，不斷改變打擊形態。 在網球雙打隊的團隊中，隊員必須一起受訓、工作，透過一長段時間培養默契，並且賦予團隊清晰的目標。真正上場時，個人的工作內容極有彈性，但最終的標準並非個人成就，而要回歸到團隊整體。 成功的網球雙打隊，既有組織的遠程目標，又能賦予個人充分自主，相當符合責任中心制度的理想精神，也是杜拉克認為，極能兼顧組織和個人的方式。 當然，從理論的視角延伸而去，永遠能勾勒出最理想的形狀，一旦落實到日常工作，才是真正的挑戰。 杜拉克最終的期待，是能超越僵硬的組織外殼、充分發揮每一位員工的無限潛力，走到今日，企業身處的環境更複雜、外在的競爭壓力更大，如何統管各大部門，全力營造自主管理的情境、共同奔向最終目標，是每一位經營者奮力追求的理想。 【2006/06/15 經濟日報】