http://finance.sina.com.cn 2006年06月07日 02:58 第一財經日報
決策學專家、哥倫比亞大學哥德·吉仁澤教授：而啓發式的另一個原則，則是在於“少即多”，也就是說要忽略很多的細節。“如果預測未來的資料，你的資料越少，也許今後預測的效果越不好...
本報記者 陳姍姍 發自上海
執教于哥倫比亞大學的管理大師哥德·吉仁澤教授，在教期間一直教學生通過分析各種參數，找到最優化的方案。但是有一天，他收到哈佛大學的邀請信時非常猶豫，不知道到底是去還是留。
他的同事曾把他拉到一邊說，只要運用一下你所教授的理論，得出誰是最優化的不就可以了嗎？你不是這樣教學生的嗎？吉仁澤教授非常憤怒，跟他的同事說，“你得了吧，那些都是理論而已。”
這是吉仁澤，在《第一財經日報》主辦的第一財經商業大師系列論壇上演講時講的一個小故事。他想跟大家強調的是，好的決策並不一定要遵循邏輯、規律。從理論上來說，的確會有一些優化的模式，但是這些最優化的模式在真實的生活當中，往往會碰到很多的問題，如果要想試圖找到一個最優化的投資方案的話，可能這裏會牽涉到很多的參數，而且萬一有一些資料是錯誤的話，也就意味著你對於未來不一定能夠作出一個很好的判斷。也就是中國人說的，聰明反被聰明誤。
隨後，哥德·吉仁澤就引出了他參與研究的一個被稱爲“快速、簡捷啓發式”的戰略，這種戰略描述人們的頭腦和環境，比如說社會環境之間的關係。就是說我們的頭腦到底是如何來適應我們的環境的。“如果在一個商業的晚餐或者在其他的一些情況下，比如在餐桌上你要做一些決定的時候，簡捷式的啓發式，可能會比那些發展的非常複雜的最優化的模式，更能幫助你找到一個更加好的解決方案。”
啓發式的原則
哥德·吉仁澤介紹，在他們的調研中，問到你到底是不是在做決策的時候考慮到各個方面的優缺點，66%的人說沒有。“你要看到一個白衣大夫話就信任他，這是非常簡單的啓發式。”簡捷式的啓發式，其中一個原則，就是指出了優化的做法在現實生活當中不是常用的，反而往往來自於人們的經驗。
哥德·吉仁澤又舉了一個獲得了諾貝爾獎金，名叫海瑞的人的例子。海瑞的理論是，如果你有一些資産方面可以進行選擇，比如說你要把你的錢分配在不同的資産上的話，他提出了最優化的理論，也就是說如何把這些方式能夠得到的效益，能夠得到最優化。而事實上，這位學者自己對他的退休金進行分配的時候，卻並沒有遵循他所說的要進行最優化的理論，比如在證券、股票等方面，他其實把自己的錢財進行了等分，這位學者認爲把錢財均分在這些財産上面，比實現最優化反而更加好。他其實是在用簡捷的啓發式的策略，而這種啓發式的方法，事實上把他過去的那些經驗和資料進行了總結——可以把過去30年的一些經驗用來對未來三個月裏面的決策提供指導。
而啓發式的另一個原則，則是在於“少即多”，也就是說要忽略很多的細節。“如果預測 未來的資料，你的資料越少，也許今後預測的效果越不好。”哥德·吉仁澤提出了這樣的觀點，尤其是在情況不確定的時候，應該學會忽略資訊，也就是說不要關注太多的細節，你必須要把自己的注意力關注於一到兩個真正重要的標準之上。
哥德·吉仁澤又舉了球手接球的例子，球手在接很遠過來的球時，並沒有去計算這個距離，也沒有要知道這個球具體的速度，還有抛物線的軌迹，真正的球手實際上使用的就是簡捷啓發式。他忽略了所有的資訊，然後只關注一項，就是球。根據球的角度變化，調整跑動的速度，眼睛盯球的角度始終不變，最後就會接住這個球。
而怎麽樣去忽略資訊，找出我們應該關注的資訊，才是更重要的。哥德·吉仁澤介紹，這就要分清楚，到底對我們來說最關鍵的因素是什麽，第二個關鍵因素是怎麽樣的。有時候要找到一個比較簡單的方法對這些進行排序，在這個基礎上應該能夠更好地作出適合的決定。
啓發式要與環境聯繫
不過，哥德·吉仁澤也強調，啓發式主要是關注我們現實生活當中的決策，因此，你必須要知道在什麽情況下用什麽樣的戰略。如果未來特別不確定，也許運用啓發式比較適合。但是如果很多情況可以預測的話，使用起來就不太適合。
更重要的是，各種各樣不同的啓發式，也應該放在不同的工具箱當中，並應該知道在什麽情況下使用相關的啓發式。不是一種啓發式都能適應所有的情況，我們必須要用適應性的思維方式引導，要關注周圍環境的變化，有時候甚至要改變外部的環境，更好地使用這個方法。
“因此，非常重要的是你不要什麽都事先規劃好。”哥德·吉仁澤說，比如說對一些商業計劃來說，一般要做幾年的規劃。但是在這個過程當中不要忘了還要有一定的靈活性，還要充分考慮到萬一一些事件不照之前的計劃方向進行的時候會怎麽樣。”
美國的直升飛機製造商西科斯基的案例就是一個非常好的例子。剛進入中國時，他們只是做了一個非常簡單的規劃，因爲不知道隨著時間的推移情況會怎麽樣改變。後來，他們把剛開始進入中國時的決策作了非常大的調整，本來要把直生機在上海進行裝配，零件從美國運到上海的流程，因爲民航總局沒有相關的許可而必須改變。最後他們把原本的第四個階段放到第一個階段來做，在第一個階段就生産了所有的部件。與此同時，他們到中國民航總局等部門不斷探討，到底該怎麽樣做。而現有的政策，則先接受，並找一些其他的方法解決問題。
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