河南百貨霸主的在地化哲學

■ 蔡翼擎 「沃爾瑪和家樂福是全球數一、數二的品牌，你怎麼跟他們競爭？我則認為，他們有優點也有弱點，優點或許學不會，但弱點我可以利用。」稱霸於大陸河南百貨連鎖業的王任生雖已年逾70，仍充滿鬥志。 「經營大規模商場的一個關鍵因素是土地。五年前，我早已買下所有鄭州黃金三角地。」王任生說，「另一個關鍵因素在管理人才。我早想到這類跨國企業一進來，就會開始搶人才，因此一開始，我採取的人力資源策略就與同業不同。」跨國企業都雇用歐美、日本或台灣有經驗的店長，王任生完全用河南本地人，自行培育成店長，他強調「這些人是挖不走的。」 王任生 台灣耶誕燈大王 大陸投資環境快速變化，台商已面臨本土民營企業興起、亟需轉型升級等問題的挑戰，近日中國台商投資經營協會舉辦「傑出台商實戰經驗傳承講座」，邀請鄭州台商協會會長、丹尼斯百貨集團董事長王任生分享大陸創業心得。 王任生的從商生涯相當傳奇，任教小學多年後，受到學生家長賞識，力邀出任工廠廠長，如此因緣際會，一腳踏入產業界。後來更自創東裕公司，從事耶誕燈製造外銷，在台灣出口掛帥的經濟成長階段，他曾被譽為「台灣耶誕燈大王」，現在又搖身一變，成為雄霸大陸河南的百貨集團董事長。 前進大陸，是王任生重大的轉捩點。當年，他趕回河南老家奔喪。回鄉後，感慨自己在泰國打拚，為人作嫁，自己家鄉的生活水準卻仍低落，便思索如何創造就業機會。 河南人口1億，耶誕燈製造業雖是勞力密集產業，規模畢竟有限，他想到美國發達的百貨連鎖業。王任生經常到美國考察各賣場耶誕燈的銷售情況，久而久之，對美國先進的零售體系運作狀況頗有心得，打下日後經營百貨的基礎。 打算前進大陸投資百貨業，正逢亞洲金融風暴。大陸許多百貨公司及大賣場都應聲而倒，很多人勸他三思；但王任生認為亞洲金融風暴颳倒的將是大企業，他的回答是：「這對一個想創業、想改變自己生活的人何嘗不是機會？如果沒有大風浪打破原先的局勢，你渺少的資金如何發揮大作用？」 以前王任生和猶太人拚耶誕燈外銷，現在則把與猶太人競爭的心得與吃苦的精神，用在丹尼斯百貨的經營上。當時河南民眾都在路邊攤買衣服，王任生必須與路邊攤搶生意，大家替他擔心「穿皮鞋的與光腳的競爭」，勝算不大，但他的想法是「挑擔挑不了100斤，推車的推不過1萬斤」，長期競爭下來，個體戶一定輸給開公司的。 賣東西 要忘記成本 王任生以自己的理念，一步一腳印的開拓新事業。面對顧客，他的原則很簡單：「零售業爭取顧客，其實就像製造業爭取訂單，」「賣東西時，你要『忘記成本』；買東西時，你要『老記成本』！」他解釋，顧客不關心你的成本，他要的是價廉物美，因此銷售端操之在人，但進貨端卻可以操之在我，好好管理，便能有效降低成本。 他也很懂得顧客心理，在7、8月40度的大熱天，他還是西裝畢挺地面對顧客，「即使他穿著隨便，但他會覺得你盛裝以對是尊重他。」顧客講話時，王任生一定全神貫注的聽，「這樣尊重顧客，比什麼促銷手法都管用，」他說，「可能我是窮出身的，我對不花錢的行銷方法十分用心。」 丹尼斯百貨集團快速地在河南崛起，現在已是鄭州的標竿企業兼地標，碰到外地人詢問，當地計程車司機會沒好氣的回說：「如果丹尼斯都不知道，我還開什麼計程車？」丹尼斯擴展腳步快速，2008年料將可慶祝第10家百貨公司、第30家大賣場及第100家便利店的成立。 王任生非常自豪，五年前他就已經料到今天的競爭態勢──沃爾瑪、家樂福等大賣場紛紛進軍大陸。在強敵環伺之下，丹尼斯百貨集團的大賣場營業額比去年同期成長21%、百貨公司成長42.5%，「小學老師開的店，比世界名牌店還厲害。」他開玩笑的說。 除了善用中國哲理外，王任生也很有現代競爭策略思維，創業之初就仔細觀察市場的競爭態勢，他發現現有競爭結構中有所謂的「百貨大王」、「大賣場大王」，就是沒有「百貨便利店大王」，於是他決定長短並進，一方面以百貨為主、大賣場為輔，集中力量發展大規模商場；另方面以時間換取空間，逐步經營便利商店。 長短並進 時間換取空間 他分析，一家百貨公司的營業額及盈餘，約相當於五家便利商店，換言之，只要百貨公司或大賣場經營得還可以，便可培育出五家便利商店；一旦便利商店集結成網，則規模經濟及商業網絡的效應便能顯現。果然如他所預期，顧客先在百貨公司或大賣場採買中高階商品或大宗商品，再到便利商店補齊遺漏的生活必需品或便利品，兩邊都有他擴張的大網。 化整為零的便利店還有一大效益。王任生指出，便利商店是最好的「活廣告」，一旦便利商店形成網絡之後，到那裡都看得到企業集團的名號，企業形象自然深烙消費者心中，就能進一步帶動所有關係企業的營業額。也因此，丹尼斯沒花大錢打電視與媒體廣告，卻能很快獲得河南人的肯定。 王任生組織戰打得漂亮，競爭策略更有獨到之處。他認為，「國際性企業的優點，很難學到，追在後面沒什麼優勢，攻其不備才是致勝之道。」由於長期觀察美國、深知美國的商業力量，他預知歐美等國的跨國企業終將進軍大陸，搶食百貨商機，因此從創業開始，所有的發展策略都圍繞著這個變數在規劃。 經營百貨業，土地的取得是一大關鍵。王任生五年前開始收購地點好的三角地帶，當時地價比現在便宜許多，購進的土地成為他對抗跨國企業大賣場的競爭利器。 凝聚向心力 培育本地人 另一方面，王任生一開始就培育本地人當店長，他說，「年輕人要的是希望。」本土化的用人策略，讓丹尼斯集團管理人才流動率保持業界最低，因此凝聚的向心力，更成為與強敵競爭的重要力量。 與跨國強敵競爭，王任生認為更重要的是定位策略，定位要十分明確。丹尼斯定位自己是世界名牌，王任生本人很節儉，成本管控十分嚴格，但他有信心丹尼斯的商品及服務是國際一流的水準，「進到裡面，你會以為是在國外的百貨公司，或台灣的新光三越。」 他提醒有心開發大陸市場的企業家，大陸學習能力強、進步快速，要立足大陸，得拿出最好的產品及服務。 【2006/06/13 經濟日報】