透視杜拉克》從大師視野 看高階管理

■ 陳珮馨 現代企業常談的「高階管理」，其實是晚近才誕生的概念，創始人正是現代管理學之父彼得‧杜拉克（Peter Drucker），也是透過杜拉克的闡釋，進一步把傳統的管理概念和公司組織結合起來。 為了紀念去年11月辭世的杜拉克，中華民國企業經理協進會、中華民國管理科學學會、中華企業研究院學術教育基金會、台大管理學院及中美經濟合作策進會日前舉辦「杜拉克管理應用與台灣發展研討大會」，邀請國內管理學界前輩許士軍，嘗試從杜拉克的視角出發，從高階管理一路暢談到公司統理的概念。 結合組織與管理 杜拉克認為，高階管理概念的起源，必須追溯到19世紀末，德意志銀行經過十年的經營，從一家小銀行變成德國、甚至全歐洲最大的銀行，一旦公司的規模擴大，勢必走向多角化經營，複雜的組織運作下，自然就產生「高階管理」的需求。 許士軍解釋，在早期泰勒的科學管理時代，「高階管理」並不存在，因為當時一味強調如何提高效率，注重的是科學管理的精神；落實到操作層面時，指的是應用性的技術，並不牽涉任何的組織概念。 一直到杜拉克深入通用汽車公司，長達18個月觀察公司運作後，才把管理和組織結合起來，從中發展出「高階管理」的概念，也把管理學引入一個新紀元。 整合各部門職能 依杜拉克的概念，所謂的高階管理，牽涉的是和企業整體性、關鍵性有關的活動，聽起來似乎沒有特定的分工，也不等於一個明確的「職位」，卻是一系列看似模糊、但是影響重大的任務。 許士軍舉例，企業的分工職位，可能包括生產、製造、銷售、人事等，但都落在個別的領域，因此，每個人都把工作做好，並不等於整體公司表現傑出，除非透過高階管理運作，才能發揮整合的功能，串連出整體層次的活動。 高階管理的任務很多元，包括勾勒公司的遠景和使命、決定績效標準、建構人力組織、培育接班人、培育和維持多方面的關係、危機處理等，還要能發揮儀式性功能，例如，在特定場合致詞等。 這些任務有些共通特質。首先，必須具有整體性，不淪於枝枝節節的小事；其次，必須具有關鍵性，任何決策都要和公司重大發展有關，儘量不過問其他事務，因為時間有限；未來性也很重要，必須能看得遠、抓住趨勢；最後，還要具有權威性，一件案子討論得差不多，就必須拍板定案、負責到底。 可惜的是，許多國內企業並不了解高階管理的任務，於是出現兩種極端的情況，一是完全沒有高階管理，一是高階管理者從早到晚忙著處理瑣碎小事。 許士軍強調，高階管理的工作雖然很難描述，重要性卻不言可喻，比如說，開會時，各部門主管紛紛提出工作計畫和新構想，但是會議一結束，該由誰來扛起責任、監督所有部門徹底執行呢？這就是高階管理的核心工作。 團隊合作 監督執行 不過，全世界恐怕很難找到一位領導者，能兼具所有的高階管理特質，也因此，團隊合作非常重要。杜拉克也指出，高階管理是一個團隊，所有的高階管理任務必須清楚分派給每一位團隊成員。 當然，每一家公司著重的主要責任不同。許士軍表示，高階管理通常不參與具體運作，但如果部分的實務運作是公司的關鍵能力，就要納為高階管理的責任。 問題是，團隊成員不一定擅長交付的任務，也因此，杜拉克強調「幕僚單位」的重要性，高階管理需要的資訊、分析、提問方向等，都必須仰賴幕僚協助，才能應付繁重的資料蒐集、報告、簡報等工作。 公司高階管理不能為所欲為，必須搭配一套監督的機制，因此董事會肩負重任，負起監督、檢討公司決策、扮演諮詢單位的任務，同時負責任命高階經理人，以及和社會進行多方面的溝通。 只是，在現實的生活中，董事會常淪於「虛構」，看似存在，卻不起作用。在杜拉克的觀察下，造成董事會名存實亡的原因很多，包括和公司經營成敗沒有切身關係、沒有充足的時間，甚至和公司牽連過深，例如，董事任職於和公司有業務往來的金融機構、董事之間具有互惠關係等。 其次，董事會並非「民選」，往往由高階管理者安排，站在高階管理的立場，當然不希望找一個太強悍的董事會，上下交相賊的結果，許多公司的董事會淪為橡皮圖章，成為法律要求、社會期待下的產物。 董事會 扮演監督角色 面對層層困境，杜拉克提出許多建議，協助董事會扮演好監督的角色，例如，董事會必須與公司經營分離、徹底斬斷利益關聯；董事會依照公司的重要領域，組成不同的小組，並由部門的最高主管一同參加；高階經營者必須認真挑選董事，把爭取適任董事視為優先要務。 此外，杜拉克建議聘請外部董事，因為外部董事不熟悉公司的具體業務，反而更能扮演監督角色；最後，也是最實際的作法，就是董事待遇不能太寒酸，一定要具有足夠的吸引力。 儘管推動獨立董事會的呼聲甚大，但回顧國內企業一路走來，仍是荊棘遍地。許士軍嘗試從文化的角度，提出最深層的疑問：「集體領導」是否有可行性？尤其是華人企業。 杜拉克勾勒出的高階領導概念，完全是從「團隊」的角度出發，但是在我們的企業文化下，真的能夠放下英雄主義，接受集體決策的方式嗎？許士軍很不樂觀，他形容現實情況中，企業往往假集體領導之名，最後仍舊要「鬥」出一個領導者。 其次，獨立董事是從美國引入的制度，從國內企業的角度看來，刻意找唱反調的人，擔任公司的獨立董事，豈不是「違反人性」？何況任命獨立董事的人，就是公司的現任當權者，身處在這般「政治」的氣氛下，誰還敢丟出反對論調呢？ 說穿了，「權力」才是關鍵核心。許士軍半開玩笑說，任何人只要掌握60%股份，就算沒有任何學問，公司上下也得聽他指揮。他接著感嘆，最近獨立董事很時髦，大家談得火熱，以為能聘請獨立董事就是好公司。 殊不知，原來是「獨立董事」難求，大家都擔心吃上官司，只好千挑萬選，確定是「好公司」，才願意接下獨立董事席次，企業還要奉上數千萬美元的執行業務保險，才能博得他們的心安。 眼看，明年元月新證交法起跑後，凡是資本額500億元以上的金融、保險企業，都必須遴聘獨立董事，恐怕又將引起一波極熱烈的獨立董事話題。 西方的理論框架，如何移入東方的企業土壤？好不容易爬上高階寶座，又如何願意放出權力，接受董事的「獨立超然」監督？看來，杜拉克腦海中的完美企業，儘管人心嚮往之，一旦落實到凡塵俗世，仍有一段長遠的路要走。 【2006/06/14 經濟日報】