工商時報/工商經營報／戰略高手/D1版 蕭麗君2006/6/5
桑德漸進穩定的策略反而出奇制勝，讓公司在新舊文化與管理上圓滿融合，成功激勵老舊員工釋放爆發力，且調整摩托羅拉策略成為由客戶導向的企業，終使去年全球市占率躍增3個百分點到19％
當桑德(Ed Zander)在2004年元月空降至摩托羅拉，擔任這家擁有 75年歷史的企業掌門人時，外界預期這位來自昇陽前總裁的矽谷明星，將使出加州那一套大刀闊斧撤換所有高層，讓自己子弟兵進駐的戲碼。
在當時摩托羅拉有如睡眼惺忪的大恐龍，絲毫跟不上手機革命的超速腳步。桑德記得有人勸告他，「你必須要每個人走路，以換上自己手下。如果你帶入自己的人，凡事都比較好處理。」
不過桑德並沒有聽從這項建議，因為他認為「這家公司並非完全四分五裂」。他除了延攬諾廷柏格(Rich Nottenburg)擔任策略長外，其他則嘗試從摩托羅拉的舊團隊內，尋找可用之才。
此外他也開始與客戶進行廣泛的會議，希望讓摩托羅拉成為由客戶，而非內部導向的企業。然而在他上任7個月後，他才決定要撤換人力資源長。
今日在12人的核心團隊中，只有4位來自外部。桑德說，「我的董事會對於我沒有在初期撤換更多人的做法感到有點訝異。」但這項漸進穩定的策略卻反而出奇制勝。桑德與幾位舊團隊部署，在當時預見正在發展的Razr手機計畫，深具獲利潛力，因此他們在2004年10月推出該款手機。然而事後證明他們的眼光高瞻遠矚，Razr超薄手機不但成為摩托羅拉的人氣品，而且更讓最近一季獲利激增86％。
Razr一炮而紅，讓多年來處在守勢的摩托羅拉，終於易守為攻，在科技優勢上領先諾基亞與三星電子。它的全球市占率在去年更躍增3 個百分點來到19％。
內部重整時
以避免遺珠之憾為最大考量
換言之摩托羅拉敗部復活，其功勞有部分必須歸於來自老舊功能不彰的手機大廠管理高層，讓奇蹟意外發生。桑德儘管在融合新舊團隊的時間比預期久，不過當在進行大規模內部重整時，避免發生遺珠之憾卻是他最大的考量。
不可諱言，桑德在文化與策略上的溫和變革，似乎釋放出潛藏在大恐龍內部的活力。協助桑德進入摩托羅拉的獵人頭公司Spencer Stu art主管西林認為，桑德發掘那些在老舊制度下不受重視的明珠，激發他們的爆發力與創造力，讓公司除了在新舊文化與管理上能夠圓滿融合，而且並能穩定內部軍心。
事實上建立合適的經營團隊，不論是對空降執行長或內部刻意培養的接班人，都是一大挑戰，因為人才挑選與布局並無規則可循。相對於桑德的溫和作風，Tyco執行長布林(Ed Breen)則採激進做法。當他接任這家問題纏身的多元企業時，他毫不留情開除每位高層主管。如果從Tyco淪喪的企業倫理來看，布林的嚴厲手段可能有其必要性。
不過在組織團隊過程中，唯一可找到的共通點，就是執行長必須擁有足夠直覺與經驗，至於塑造的團隊也要能反映公司目前現實，與執行長和董事會想要驅策的方向。
一旦團隊已經成形，下一個問題就是如何管理。西林認為該答案依然無解，因為管理技術必須因人而異。不過明確的選擇與不間斷的溝通是任何管理結構的核心。他以桑德為例，他的管理模式幾乎是蘇格拉底作風，因為他喜歡向團隊成員詢問每個問題，而非傳統的由上而下的決策過程。不過一旦結論已定，就將全力以赴去執行。
只不過決策高層在藉由正式與非正式過程來進行內部管理時，如何達到平衡是項學問。寶僑是眾所皆知，相當注重以過程為導向的企業。執行長雷富禮在同時卻強化非正式的接觸。他位居寶僑中央大樓的頂樓辦公室，沒有任何牆壁或門，因此沒有任何可以阻礙團隊人員進入辦公室找他商談的障礙。然而辦公室的外型設計也是鼓勵非正式接觸，讓雙方談話時沒有太多拘束。雷富禮解釋，當初的構想就是基於盡可能減少正式的備忘錄。
對執行長而言，除了與團隊成員擁有「質感」的接觸外，至於「量」上則是因企業需求而異。像雷富禮傾向比一般10人組還要大的團隊，至於藍色巨人IBM卻只有6人小組的核心編制。
單手掌管企業時代過去
團隊合作才能釋放創新力
另一個在管理團隊上的灰色地帶，就是執行長是否需要聽從專業主管，或是直接對他們採取上而下的指令。這個問題依然沒有答案。迪士尼執行長伊格爾指出，「你必須有能力對待他們，就如對待其他同儕或同事般，但同時在適當時間他們也是下屬身分。」他認為必須展現企業敏銳度與對他們工作的興趣，才能贏得這些專業主管的尊敬。
即使在建立與經營團隊時的謎題多過於明確答案，不過毫無疑問的是管理技巧才是重心。在企業進行全球化擴展與沙賓法案對企業內部控管要求嚴格下，執行長的工作也變得更為複雜。
因此想要單手掌管企業的時代已經過去了！就如同桑德發現，合適的團隊才能釋放創新力，並能讓再老的企業也能脫胎換骨。
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