日本商社浴火重生

■ 戴國良 一度在全球市場叱風雲的日本商社，卻在轉投資事業上栽了大跟頭，業者勵精圖治，強化投資事業獲利管理機制，終能浴火重生，再度展翅高飛。 回顧1960、1970及1980年代，日本當時的九大商社呼風喚雨，囊括日本大部分進出口值。1990年代，因為龐大海內外轉投資失利，日本商社陷入經營困境。這凸顯業者對投資事業的管理相當鬆散，不只事前評估不夠嚴謹，連事後的管理也不夠用心，造成資金運用效率低落。商社的存在價值，備受爭議。 誠如伊藤忠商事總經理小林榮二所言：「伊藤忠已有150年歷史，過去130多年經營貿易的單一營運模式，早已不合時宜。過去商社靠資訊情報及金融操作賺錢，如今面臨資訊科技迅速普及、低利率時代等環境變化，這種情形已大為改觀。」 銳意改革 成績可觀 近五年來，五大商社銳意改革，大幅調整事業及獲利結構，成績令人刮目相看。 三菱、住友、三井、伊藤忠、丸紅五大商社獲利從2001年的780億日圓，擴增為2004年的5,100億日圓，2005年更躍增為8,500億日圓，短短四年成長十倍之鉅，讓1990年代輿論提出的「商社無用論」，再也站不住腳。 轉投資事業成功 綜合商社獲利好轉，很多人歸因於全球原物料交易大增及價格上漲，其實這只對了一半，另一半的答案是轉投資事業成功。2002年，資源與金屬部門貢獻五大商社73%獲利，但到2005年這個比率已降到53%。換言之，五大商社近半獲利來自非資源部門，轉投資事業貢獻可觀。 五大商社積極向各行各業靠攏，例如，三菱商事在澳洲煤碳開發事業投入1,000億日圓，以2,100億日圓收購日本Lawson便利商店股權；伊藤忠商事也看好日本便利商店前景，投資Family Mart1,400億日圓。住友商事則跨足電視購物，投資Jupiter公司數百億日圓。 各事業單位 都是利潤中心 為了確保轉投資成功，五大商社各出奇招。1997年，住友商社引進美國金融機構的風險報酬（RR）機制，要求子公司及海外事業單位年獲利率必須維持資金成本以上的水準， 否則視為風險管控不佳，必須採取斷然措施。 推動改革五、六年來，成效卓著。1998年，達到此一標準的事業單位只有19%，到2005年，已升為56%，預估2007年將可達73%。 三菱商社則把營業部門切割成幾十個事業單位（BU），每一個BU都是一個利潤中心，同樣要求獲利率不得低於資金成本，並引進經濟附加價值（E-VA）概念。 三菱更將各個BU，依照市場成長性劃分為三類：一是最好狀況下的持續成長型事業，二是次佳狀況下的有能力擴張型事業，三是狀況不佳的改革型事業。 針對獲利不佳BU，三菱訂下三年改革期限，期限一到仍無法改善，就必須面臨合併其他事業單位、出售、結束營運等噩運，斷然實施退場機制。獲利理想的BU，則擴大投資。 三菱商事總經理小島順彥表示：「我們秉持的原則是，實力強的事業就擴大投資，讓它們更強；積弱不振的事業，就補強，希望它們轉弱為強，要不然就撤退。這樣才會形成良性循環。」五年來，三菱陸續在轉投資事業單位引進獲利管理機制，轉投資事業經營有成，到2005年，獲利占比高達七成。 至於賠錢事業單位虧損金額則明顯降低。2001年，虧損總額770億日圓，到2005年減至330億日圓。而賺錢事業單位獲利則從2001年的1,400億日圓，幾乎倍增為2005年的2,600億日圓。 積極培育經營人才 五大商社積極出擊，迫切需求開彊闢土的人才，如何培育各行各業的經營人才，成為業者的新課題。 三井物產人才開發室經理龍口齊坦承：「這四年來，海內外事業投資失敗的案例，有一半以上歸因於經營人才不足。」 為了培育可以投入各行各業的經營人才，三菱商事成立高階幹部經營塾，每年挑選30位40歲到50歲的中堅幹部，進行為期三個月的特訓，利用周六、周日上課。結訓當天，特訓班分成三組向總經理做專題報告。這些人才未來將擔任三菱旗下各事業單位的掌舵人。 （作者是世新大學傳播管理研究所副教授） 【2006/04/05 經濟日報】