人才培訓 三十六變

■ 陳珮馨 變革就像一場大風暴，過程艱辛飄搖，但同時也是企業調整腳步、重新整隊的絕佳時機。身為國內第一家銀行與證券「異業結合」的實例，建華金控一路走來不斷借力使力，組織活化及人才訓練更是不斷創新求變。 建華金控的人才培訓可以追溯到1992年成立的建華銀行（原華信銀行），只有十多年的建華銀行算是金融業的年輕小伙子，但在人才培訓制度上，卻相當熟捻自然、積極求新求變，2001年底合組建華金控以後，既有的人才培訓模式，更是全面推展到集團各子公司。 新人訓練營 活力十足的新人訓練營，十多年來從未間斷，是建華銀行歷史最悠久的大型活動。每一年，不管是有工作經驗的新行員、還是剛畢業的新人，全部都要外宿數天，透過各式各樣的團隊活動，協助新人融入企業文化。 不過，近年的新人營對象，轉為鎖定社會新鮮人。建華商業銀行人事處襄理李天中表示，營隊目的是透過體驗式學習，協助新人揮別「學生」心態，正式邁入工作角色，營隊期間，上至董事長、下至子公司的總經理、副總經理，都會抽空到場和新人面對面互動。 三明治教學 營隊結束後，透過「三明治教學法」，也就是課堂學習和實習交替，加強新人的專業能力，曾經有一年，光是專業訓練就上了二個月。不過，訓練模式每一期都在調整，隨著事業擴展、新人需求急迫，去年訓練期只有三周，就迅速分發到各單位。 新人之外，建華銀行的主管培訓，也是每一年堅持舉辦的重要訓練。連辦八屆的主管訓練班，挑選科長級以上的中高階主管，每個月集中課程二天、為期一整年，這批主管約有二分之三有帶部屬，課程內容也著重於領導統御的能力。 並非所有主管都能參與培訓，到底如何決定人選，也是一段不斷摸索的過程。早期是上呈總經理勾選，金控第一屆後，改成由單位主管寫推薦函、公開舉辦面試徵選，沒想到面談耗費了三天，每一位表現都很精采，最後仍難以抉擇。於是，前二屆起，決定取消面談，改由事業群總經理自行指派。 主管訓練班的目的，是希望把主管視為第一批「種子」，充分發揮由上而下的影響力，中高階主管一旦認同培訓的重要，回到各單位部門後，自然也會支持部屬參與培訓。 基層主管培訓班也是行之有年，這些基層主管只有二分之一、三分之一的人有帶部屬，因此一半是管理課程，另一半則區分銀行和證券、分頭進行最基本的專業訓練，培訓時數也是為期一整年。 跨部門交流 不管是主管訓練班或是基層主管培訓班，都會透過固定分組，刻意安排跨部門的主管相互交流。尤其2005年初，建華金控進行組織改造，從過去以子公司為主的架構思維，轉為以事業群為主，跨子公司的人員交流更顯為重要。 2005年8月，建華金控正式和台北國際商業銀行合併，兩家截然不同的企業組織，忽然在一起工作，勢力要經過一陣相互調整的階段。因此，從今年3月開始，也透過體驗式的學習，從金控最高主管開始，分批進行團隊建立的訓練，依照事業群的劃分，依序伸展到個人金融、企業金融領域。 建華金控也安排「變革中創造機會」的課程，協助主管了解變革、進而懂得利用變革的機會，創造組織和個人的最大價值；同時，部分單位超過員額、員工勢必面臨轉任的問題，今年4月起，也同步推出兩梯課程，加強主管協助員工轉任的能力。 李天中表示，面對變革，主管的考量層次較廣、也較容易產生抗拒，如果從主管著手培訓，未來就更容易施展到基層的員工層面。 經過一年多來的組織改造，建華金控逐步打破公司壁壘，李天中隔壁，就坐著建華證券的訓練主管，任何事情都能隨時討論，到底一起合作、還是分頭進行？只要轉身交談幾句，初步構想就出來了。 【2006/04/02 經濟日報】