萊爾富的長尾 由包子而Life-ET

【經濟日報／王家英】 民國90年，是台灣便利商店鮮食戰開打的元年。統一超商挾規模和研發優勢，率先整合鮮食廠，推出40元的低價國民便當，一舉打開超商便當市場，全家便利商店也立即跟進。 當時，位居第三的萊爾富便利商店，急著加入這個戰場，但身為土生土長的品牌，店數不夠多，再加上缺乏日本鮮食開發技術的支援，萊爾富總經理汪裕豐不斷自問：「除了追隨領導者的影子，萊爾富如何走出一條自己的路？ 」 光泉牧場轉投資的萊爾富，屬於家族企業，由汪裕豐和他的兄長們———當時萊爾富的董事長汪林祥、光泉牧場董事長汪賜發等共同經營，決策流程一向快速而有彈性，並且對經營團隊相當授權。經過密集討論與審慎評估，萊爾富決定放手一搏。 找出在地商品利基 一方面以「追隨策略」，跟進二大超商研發推出18℃的便當應戰；但是在資源落差之下，又必須設法區隔，找出利基商品，以迂迴戰打開一條生路。 回憶當時的情景，萊爾富行銷協理趙坤仁指出，日本超商鮮食以注重米飯口感的18℃便當為主流，但當時台灣鮮食產業的設備及技術才剛起步，而且台灣消費習性有別於日本，「掌握在地消費習性和口味，可能比一味追隨日本市場更重要，畢竟便利商店是在地生活產業。」 例如，台灣超商的長青商品茶葉蛋，就是典型的例子，這項商品不是日本超商的經驗，完全是台灣超商本土化的成果，關鍵就是「在地思考」。 於是，他嘗試從台灣人的口味去思索，發現「蓋飯（即燴飯）」可能是個機會。這種4℃的產品，在日本鮮食市場是邊陲商品，不見得會吸引一向緊追日本商品策略腳步的前二大超商注意，可能是一個「沒有競爭者的利基市場及萊爾富突圍的機會」。 這個構想立刻得到老闆們的支持，於是，萊爾富找上北部的復興空廚與中部的禎祥食品鮮食工廠，合作研發生產蓋飯。 一開始嘗試，就碰到食材定量和入味問題，花了八個多月時間，好不容易改善生產流程和技術，再加上研發出方便食用的分離式包裝，產品終於在民國92年底上市。 初期先推出麻婆豆腐和獅子頭等三種口味的蓋飯，萊爾富全力訴求「中華料理」的概念，以與同業的「大塊肉主菜」路線區隔，並全力強打「橫濱中華蓋飯」的品牌，與已經上市約一年的18℃便當產品雙線併行。 相對於18℃便當的追隨策略，趙坤仁指出，「4℃蓋飯當時沒有競爭者，採取的是主動攻擊及創新策略，一開始就開發十幾支產品口味，不斷更換上架，讓消費者不會吃膩，同時加速搶占市場。」 經過三年的經營，目前在其他超商屬於C級品的4℃便當，在萊爾富卻成功的由C級品，變成B級品，每家店每天可以賣出12到15個，銷量僅次於18℃便當。 趙坤仁指出，這主要是貨架上一直維持八到十種蓋飯，但商品庫則有16種長青口味，每年再開發四種新口味，總共有20個口味，每隔四到六個月，觀察每支商品的銷售曲線，再適度更換。 他用打籃球比喻，每支商品是一個球員，20個口味等於20個球員，輪番上陣，讓已呈疲態的球員，休息一陣子再上場，一樣可再創佳績。「這樣操作下來，只要能留下來的，不是A級，也是B級品。拉長時間，累積出無許多個高點，連起來，就會成一條線。」蓋飯的長尾業績就是這樣創造出來的。 隱藏性利潤 穩穩賺 除了剛上市時打過電視廣告，萊爾富的蓋飯鮮少投資廣告費用，包材則與其他鮮食產品共用，成本大幅下降，再加上是冷藏產品，保存期限較長，相對報廢也低，淨利潤反而比報廢高的18℃便當更好。 「其實，這就是所謂的B或C級品的隱藏性利潤。」一位學者說，但「業者都不想談，只想悄悄地賺」。 包子的起死回生，則是萊爾富的另一個長尾故事。 汪裕豐指出，82年，統一超商與奇美合作開發的大燒包，一舉把超商包子售價由10元拉高到15元，開創第一個「包子奇蹟」，從此，蒸包機成了各家超商熱食的重要戰場之一。 但是，「到了91年，隨著超商鮮食愈來愈多元化，包子新口味產品屢推屢敗，蒸包機的效益愈來愈差，銷售迴轉慢，滯銷的包子留在機器裡，愈蒸愈難吃，也更難賣出，最後只好報廢扔掉，造成損失。所以，部分同業已經在考慮是否要撤掉這台機器。我們也在掙扎。」萊爾富副總張憲欽回憶道。 他轉而「易位思考」，從消費者角度去探討：「到底是顧客不喜歡吃包子，還是超商的包子不好吃？」如果答案是前者，「為什麼大街小巷到處可見賣包子的店家和攤販？」如果答案是後者，「那我們就該徹底改善產品，賣好吃的包子啊！」說起來容易，問題是怎麼做？ 起死回生的包子 於是，張憲欽開始找上規模不大的大玉成包子工廠，與老闆洽談如何生產好吃的包子供應萊爾富，同時自行研發口味，「那一陣子，行銷處每天都在吃包子。」萊爾富行銷資深經理董毓權指出，「副總到處買好吃的包子回來試吃，探討麵皮口感與內餡口味。內部還不斷進行腦力激盪，嘗試結合國人喜愛的其他麵食口味，推出創新產品。」 這樣的日子足足過了半年，92年萊爾富推出手擀味系列包子，一開始就推出胡椒餅、潤餅包等創新口味，份量加大，也拉高售價至18到20元，同時搭配電視廣告促銷，結果一砲而紅。 張憲欽指出，「第一個月，包子銷售量就竄升，品項也一直增加、更新，如今，萊爾富的包子品項增加一倍，達26種之多，銷售量由當初每家每天不到十粒，增加三、四倍，為了深化產品線，萊爾富推出大份量的產品，價格帶更拉寬至25元，「突破包子的價格天花板」，此時其他同業包子仍停留在15元左右。 95年起，萊爾富更跨界搶起量販、超市的生意，提供六粒包裝的冷凍包子，讓消費者買回家蒸熱吃。 原來差點被下架的包子，鹹魚翻生；不但重現風光，尾巴愈來愈長，整體營收明顯擴大，尾巴的營收占比也大幅拉高。 汪裕豐指出，「這種策略思考模式，其實一直是萊爾富的文化」，店數落後前二大品牌一大截，沒有最佳進貨議價優勢以及國外技術資源，萊爾富過去十年來，一直在市場競爭夾縫中找空間，也絞盡腦汁，試著在領先者的陰影下，經營出自己的市場空間；因為，「領導者不做，並不表示就沒有商機或不能做。」 這樣的努力和嘗試，即使沒有百發百中，卻讓萊爾富練就一身「見縫插針」、「不因小而不為」、「以有限的資源發揮最大效益」的本事，這正是發展長尾需要的能力。（上） 【2006/11/22 經濟日報】