萊爾富的長尾》尾巴無限延伸 威力無窮

【經濟日報／王家英】 現在回想起來，汪裕豐指出，「Life-ET即使是再厲害的長尾武器或平台，但企業資源畢竟有限，不可能一次同時培養好幾隻尾巴。」這往往也是台灣企業看不清的迷思。 接著，萊爾富再次調整策略，化被動為主動，規劃主導聯合行銷活動，為門市商品供應商、銀行、擁有紅利的卡友，策劃三贏互利的紅利加價購或代收加價購活動，讓行銷模組日益多元化，深化這項業務的深度和廣度，進而吸引更多銀行加入。 拉出第一隻尾巴 拉出第一隻尾巴，Life-ET開始運用同樣模式，積極「培養」線上即時代收繳款業務及線上購票業務，一條條新的尾巴陸續長出來。 以線上即時代收為例，萊爾富一方面開發新的代收業務種類，增加信用卡補單，95年5月再導入有線電視線上繳款業務，趙坤仁指出，目前正在洽談電信費用線上繳款，預計96年引進。 上述三項業務逐漸穩定成長，目前紅利兌換廠商已有八家銀行，加油站及線上遊戲廠商各一家；線上繳費代收系統，已有12家廠商；線上購票系統，則有16類300種票券。趙坤仁指出，「每一項業務的尾巴都愈來愈長、愈來愈大，產生經濟規模效益。」 比較93年和94年Life-ET的收益曲線圖和各項業務交易筆數的比重，短期活動的交易筆數，明顯降低。 從業績占比分析，情況又不同了。紅利兌換業績貢獻最大，占65%，收益貢獻超過三成。 從92年5月到95年11月，三年下來，萊爾富已在全省1,250家門市鋪設Life-ET，鋪機率高達98%，總計投資約1億元，收益逐年成長，單是94年就進帳數千萬元。這台看來不起眼的機器，為萊爾富帶進1億元的業績，算是損益兩平，也符合當初訂定的損益目標時程。 目前Life-ET已進入第三個階段，將結合原來的門市型錄預購業務，建構線上購物平台，大幅擴充功能，快速成長；95年11月底就會完成第一期建置，推出800種商品供選購，半年後，品項要增加四倍。線上儲值系統，則是下一階段的目標。 94年萊爾富全年營收即突破百億元，Life-ET創造的1億元，最多僅占1%，看起來無足輕重，但是，在跨越損益平衡點後，成本攤提愈來愈少，商機卻愈來愈大。 做別人不做的事 汪裕豐形容道，「如果說便利商店經營預購是興建第二層樓門市，那麼建構Kiosk平台，就是蓋第二棟、第三棟樓，甚至第四棟樓，大部分商品都沒有庫存、商品資金壓力，而且尾巴可以無限延伸，威力可想而知。」 總結萊爾富的長尾策略思維，是「做別人不做的事，轉劣勢為優勢，把別人的失敗，變成自己的機會」。Life-ET三年能打平，關鍵在成功的把虛擬的紅利兌換實體化，並且把原來銀行與消費者互動溝通的平台，延伸為一個銀行回饋顧客的整合性支付平台，以及廠商、銀行、消費者的互動行銷網，突破以往銀行各自兌換回饋卡友的限制，提高紅利的實用價值。 線上購物系統則要讓實體商品虛擬化，讓本來只有不到2,000個品項的門市，可以跨業種和通路屬性限制，銷售數倍、甚至更多商品，而且運用電子商務訂貨付款再配送到府或門市取貨的交易特性，排除庫存及資金問題。 不過，新的挑戰也隨之而來；趙坤仁指出，線上購物展開後，最大的挑戰是架構更方便的金流，例如線上刷卡或門市刷卡消費機制，其次是擴充頻寬，避免瞬間顛峰流量造成塞車問題。 另外，因應市場老大統一超商的ibon ，挾龐大資源和通路優勢加入競爭，則必須持續投資，讓Life-ET功能升級，為將來發展線上儲值和影音下載業務做準備。 ibon雖然現在內容和服務還不夠多元，而且尚未全面架設，但統一這個恐龍型競爭者，由實體而虛擬，無所不在，甚至可以發揮更強大的虛實整合威力。 顯然，和實體世界一樣，Life-ET也將面臨萊爾富在實體世界同樣的困難和瓶頸，品牌是其一，使用者界面是其二。如何在這二方面投注資源改善，才能讓尾巴一直長大？這正是萊爾富必須面對的課題。 （下） 【2006/11/23 經濟日報】