【經濟日報／童至祥】
自1990年代起，由於自動化生產技術普及，商品產量不再是企業競爭的絕對優勢，取而代之的是優秀的供應鏈管理，以協調企業與供應商之間的作業流程，建立跨企業的協同合作。隨著客戶標準提高、產品生命周期縮短及電子商務普及，隨需應變的供應鏈因應而生，讓企業更快速察覺、回應與滿足客戶的實際需求。
傳統的供應鏈管理，屬於單向操作模式，依單一產業上下游廠商的需求而定，這種供應商之間或銷售管道內進行的作業，影響到的是成本與績效。例如企業採購和進料都與供應商訂單登錄系統連線，若供應商對產品的檢驗較嚴謹，便能省掉企業進貨檢驗的成本。
但近年來，供應鏈已逐漸發展成雙向整合、企業協同合作、高效能及「隨需應變」的運作模式。隨需應變供應鏈架構建立於開放的基礎架構及相關應用軟體，能即時且精準的為企業提供內、外部資訊，讓管理者靈活運用資訊，動態調度資源，更快速地回應市場變化。另外，隨需應變的供應鏈具備彈性及適應力，能準確預測市場需求，適時調整成本支出，同時能與供應商、夥伴等分擔營運風險，提升風險控管能力。
IBM從多個產業中挑選出供應鏈管理優越的企業，進行分析後歸納出五項成功的供應鏈策略：
創新的供應鏈願景
面對當前競爭激烈的商業環境，能脫穎而出的企業，絕大部分都已建置能快速回應市場變化的供應鏈；串連價值鏈中的每個節點，依據產品與客戶屬性加以區隔，如客製化生產。
成功的企業也將創新運用在供應鏈管理上，例如，某航太公司與供應商透過協同設計，讓雙方設計師利用共同的軟硬體平台生產新款飛機，彼此都節省了一半成本；另一家全球化的消費性商品廠商，因併購策略而造成組織內部存在許多分歧的系統與流程，他們為此建置一個整合中心（Hub），以順利整合原有系統及併購其他企業後所承襲的系統，利用單一閘口管理企業及商業夥伴間的資訊流，這種做法即是具備「大處著眼、小處著手、行動敏捷（Think big、Start small、Scale fast）」的供應鏈創新。
聚焦差異化
全球採購、與供應鏈夥伴互動頻繁的趨勢，將持續下去。企業不只是尋求單位成本優勢，更要與供應鏈夥伴共同承擔風險，創造一個「使用者付費」的供應鏈模式。與貿易夥伴協同作業，已經成為企業的新核心能力，這股趨勢創造了新的商業利益分享模式，改變供應商間的關係及作業流程。
如今，企業要展現卓越的經營效益，不只在於本身做了什麼，而是如何與供應鏈夥伴協同作業。例如：某家電信通訊業者，利用網路與簽約的製造商、供應商、通路及物流夥伴聯繫，創造一個虛擬且協同作業的供應鏈。如此一來，管理者可專注於市場狀況及客戶需求，70%的產品運送流程都不須企業實際參與，進而節省成本。
全球採購動態化及需求同步化
企業的全球採購策略是「逐利潤而居」，不斷地尋找更低的成本，並協調全球價值鏈資源，找尋更有效的方法，滿足全球客戶需求。以IBM為例，早期我們的供應鏈運作也不甚理想。為了降低庫存成本、改善產品延誤出貨等缺失，IBM微電子部門建置了供應鏈管理系統，透過平行的資訊流通控管供應商、配銷管道到客戶手中的物流，結合人員、流程及相關的內外部資訊，不僅節省物料及IT成本、改善出貨率及縮短交期，也提升客戶滿意度。
嶄新的服務鏈模式
為滿足客戶需求及追求獲利，應發展針對售後服務及備品零組件的新服務鏈模式，消弭製造商及客戶間的界限，增加跨價值鏈連結的需求。一家汽車大廠採用新的商務模式，將售後服務、零組件供應鏈全部外包給全球夥伴，全力投入最擅長的產品開發及品牌行銷業務；這種策略看似大膽，卻能降低營運成本，提升核心競爭力。
採用電子商務隨需應變科技
為了讓供應鏈內的活動彼此協調，可以運用資訊系統及創新科技（如RFID）來加強供應鏈管理的能力。換句話說，新科技的發展不但創造了供應鏈的新連結，也優化了企業運用既有鏈結的能力。
發展隨需應變的供應鏈，已是企業經營刻不容緩的議題。新的供應鏈模式，能讓企業透過協同合作，創造競爭優勢；這種優勢可從企業內部產生，如增加營收，也能透過與事業夥伴的結盟而形成。在世界扁平化的時代，競爭不只存在於個別企業之間，也是供應鏈體系與體系之間的競爭；企業及早採行隨需供應鏈管理，將能加快創新腳步、提高服務品質，永保競爭優勢。（作者是台灣IBM公司總經理）
【2006/11/20 經濟日報】
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