策略布局》品牌與代工的抉擇

■ 陳慧玲 代工與品牌混在一起，另一個嚴重問題，就是資源分配永遠不能兼顧。這不只是資金的投入，還包括研發團隊及工廠產能等。 當時為了全力衝刺ODM業務，友訊擴充SMT及生產線，並斥鉅資興建東莞製造基地及成都研發中心，還要為自有品牌在全球設立行銷服務據點，戰線過長，只好以各種方法籌措資本，造成股本過大，經營壓力倍增。 內部研發資源分配，更是不易管理，常是順了姑情逆了嫂意。其中友訊人幾乎都知道的案例，就是在1994年做松下電工的ODM案子，產品項目多達十幾項，所要求的規格近似軍用規格嚴苛的標準。 為了達到松下的要求，友訊研發團隊全力投入近二年，耗盡大部分資源。這也是友訊D-Link品牌產品的黑暗期，當時整整兩年品牌沒有什麼新產品，全靠賣祖產為生。 總而言之，代工與品牌同處一家，最大的問題還是不能專注。在目前全球競爭激烈下，全心全力專注本業，都不一定能成功，更何況分心或不夠專注。 試想，當D-Link品牌全球各區域總經理，因為前方戰情吃緊需要台灣總部支援出貨與產能時，後方台灣的主管，卻正陪著其他代工大客戶談訂單及承諾產能，無暇兼顧，真的是情何以堪。 高次軒想起當時那段腳步混亂的時期，忍不住嘆氣：「如果公司高階主管的目標方向都不一致時，如何打仗？我認為，管理階層不同步(Management Defocus)才是失去競爭力最主要的原因」。 （中，本文摘自商周出版《打造全球第一品牌———D-Link年年獲利的傳奇》） 【2006/06/22 經濟日報】