小倉昌男的覺醒

■ 石滋宜 一家傳統的企業，如何從歷史走到現代，而能長長久久？觀察經營卓著的老字號企業，有很多並非從創業開始就一帆風順，反倒是遇到很多挑戰，在這些關鍵時刻，經營者如何沈著應變？其中的轉折有什麼脈絡可循？對其他企業而言，都是值得學習的教材。日本大和運輸的第二代傳人小倉昌男，積極創新經營模式，就是一個範例。 小倉昌男的父親小倉康臣，1919年以四台卡車創辦大和運輸公司，第二次世界大戰前，大和運輸已在東京建立完整的運輸體系，承攬企業貨運，在當地算是第一品牌。 跨區運輸 商機乍現 小倉康臣因此有個根深柢固的想法：卡車運輸適合做近距離生意，長程運輸絕不能碰。 但二次大戰卻讓這種想法面臨考驗。 戰後，隨著政局穩定與經濟發展，家電市場開始熱絡，以關西為基地的松下、三洋等電機廠商，每天都要出貨50到100輛卡車到東京銷售據點，小倉昌男當時已進入家族事業，身為常務董事的他，看到跨區運輸的絕佳商機。 他好不容易說服父親，爭取在大阪設立據點，但知名度不足，加上申請大阪到東京的營運許可不順利等問題，讓他眼睜睜的看著商機逐步流失。 東京地區的運輸業競爭加劇，也讓大和運輸從第一名掉到十名之外。從1976年經常利益1,000萬日圓，只占營業額1%，就可以知道當時大和運輸處境之艱困。 承擔家族企業包袱的小倉昌男知道，大和運輸「不變不行了」。 突破困境 不變不行 小倉昌男對於父親一再堅持以往的成功經驗，暗自不安。 「到底，該怎麼辦？」有一件讓小倉昌男找到了靈感。 有一天，小倉昌男的妻子想把兒子的衣服送給外甥，就問他公司能否幫忙送，沒想到員工以物品太小且為單件的理由拒收，最後只好利用郵局寄送。這件事情讓小倉昌男感觸深刻，「連我自己都沒辦法寄，是不是其他家庭也會有這樣的需求？」他想到，小包裹貨運應可以滿足很多家庭的需求。 有了這個靈感，他進一步探討實務面的問題：如果把小包裹集中由卡車遞送，可能要等一兩周，才能集滿貨，如果以小車來運送，不僅可以縮短集貨時間，也比較省油，同時機動性較高，但由於所需的司機人數並沒有減少，估計遞送一件小包裹的費用，遠超過郵局的500日圓。最後，小倉昌男得到「成本很高，但有市場，可以試看看」的結論。 他提出這個構想後，遭到父親、所有董事的反對，公司內部也有反彈聲浪，但意外獲得卡車司機工會支持。 大和運輸已經陷於進退維谷的困境，絕不能坐以待斃，小倉昌男決定力排阻力，孤注一擲。 他明白沒有前例可循，失敗的風險很高，只有全力以赴，「不管了，這一步要跨出去！」 1976年，以家庭需求為主的小包裹運輸，除了郵局經營之外，對於民間企業確實是創舉。 在父親、公司老臣、同業的冷眼觀望下，大和運輸經營小包裹運送前幾個月，就有170萬件次的運量，第一年全年達到340萬件次，第二年成長為520萬件次。業務量持續成長，證明這個市場確實存在，原本內部的質疑聲浪也逐漸轉小。 小倉昌男審慎看待這項成績，會計部門提交的財務報告，雖然呈虧損狀況，但已逐漸縮小。而且郵局一年就有1.5億件次的運送量，顯示還有很大的成長空間。 創新服務 顧客驚喜 小倉昌男有信心一定會贏，但要怎麼超越郵局，達到損益平衡點？ 他深信，企業經營要「服務在先，利益在後」，也就是做好服務，利益就會緊接而來。 大和運輸一推出小包裹運送服務「次日配達宅急便」，讓民眾感到驚喜不已。東京寄到大阪的小包裹，早上寄下午就送抵，速度之快超越顧客的想像。但在這項創新服務逐漸成為大家習以為常的標準化服務之後，如何讓顧客持續感到驚喜呢？ 小倉昌男也觀察到：以運輸手冊，用命令的方式訓練員工如何做好服務，經過一段時間後，服務水準已達極限。 這和戴爾公司最近的處境有些類似。戴爾在個人電腦市場的占有率仍高居第一，利潤與股價卻一路下滑，讓人質疑戴爾多年來所標榜的接單後生產（BTO）營運模式是不是失效？ 我不認為BTO有問題，而是經營模式標準化後，如果產品與服務沒有持續創新，就很容易被對手創新所超越，造成顧客的品牌忠誠度下滑。因為客戶要求的服務品質與支援會越來越高，各種個別需求只會增加，不會減少，這就是人性化服務所強調的「傾聽顧客的心聲」。重新思考、設計服務顧客的模式，成為企業永保長青的關鍵。 在速達宅急便準時送貨被視為理所當然之後，小倉昌男開始思考到底服務該是怎樣的？服務的定義是什麼？ 比方，送貨要求速度，但有的客戶反應：「不喜歡送貨司機太早按門鈴，我還在睡覺，下午晚一點送到比較方便。」 小倉昌男在實際接觸客戶後體認到：顧客要的並不是以最便宜的運費和最快的速度，提供運送服務，服務還需要個性化、彈性化以及細緻化，這些機制才是延續公司競爭力的關鍵。如果處處以本身利益為優先考量，格局就會變小，無法做好服務。 顧客聲音 隨時傾聽 隨時注意顧客的聲音，並加回應，才是牢抓顧客之道。 也因此，大和運輸的員工教育訓練不用教條，而是重視員工的服務態度，尤其是司機的服務態度，因為他們每天接觸顧客的機會最多，他們對顧客的態度會直接影響公司的口碑。 小倉昌男下達要授權給每一個司機，讓他們「不要死守規定」，一切以服務為本，瞭解怎麼做，顧客才會喜歡。他希望司機除了熟悉負責區域的街道，也要了解每個顧客的基本特質、相貌甚至喜好，和顧客建立緊密的互動關係，讓顧客從司機的服務態度，感受到公司的服務品質，而願意繼續給公司服務的機會。 可以從一件小事看出，小倉昌男對顧客服務的態度。他要求司機，不管送貨地點多遠，都要先打電話向顧客確認。 事實上，當時公司還沒賺錢，員工反映打長途電話費用很高，他卻堅持：「我們首先要思考的是，是否能順利達成送件的任務，讓顧客滿意，如果顧客沒收到，我會很生氣！」由此可見，小倉昌男看重的不是眼前的利益，而是將格局放大。 大和運輸在他堅持顧客服務的領導下，奠定厚實的基礎，經過多年來的耕耘，做到業界第一，規模與獲利持續擴大，也無懼同業的競爭。 （作者是全球華人競爭力基金會董事長，黃祖強整理，總裁學苑網站http://www.ceolearning.org/） 【2006/06/23 經濟日報】