數位時代雙週 張殿文 2005/4/14
微處理器大廠英特爾二十年來身體力行的Intel管理學，大幅度改寫了二十世紀企管教科書的定律，也提供台灣科技業無比創新的靈感。
在英特爾登陸台灣二十週年之際，《數位時代雙週》特別整理出二十個影響台灣科技產業深遠的「Intel律則」，幫助您掌握「高速成長，卻毫不混亂」的英特爾管理精隨。
三月十四日，台灣英特爾邀請了家扶基金會的一百多位小朋友共聚一堂，在台北美麗華的摩天輪樂園舉行了「英特爾台灣二十週年慶祝會」，包括宏碁集團創辦人施振榮、政大商學院院長吳思華等人，都和小朋友玩在一起——台灣英特爾﹁低調﹂地在台北歡度了他們在台灣的二十年生日。
統一產業標準扶育台灣產值
但是對台灣科技產業而言，英特爾和台灣的二十年淵源可謂影響深遠。
就經濟產值和規模來說，台灣由個人電腦的組裝、代工到半導體晶圓代工與IC設計，幾乎科技業的四分之三產值，都來自於和英特爾直接或間接的結盟。神通集團董事長苗豐強不諱言，「是英特爾設定了產業標準，讓台灣製造業專擅的量產能力發芽、生根與茁壯。」
對英特爾而言，台灣科技產業供應鏈的效率和拼勁，也是讓英特爾建立標準帝國的重要推手，一九九六年時英特爾創辦人安迪．葛洛夫（Andrew Grove）來台灣時，還非常訝異台灣人把微處理器放在電路板上的設計能力，「我從來沒有想到主機板也能成為一個行業，」葛洛夫毫不掩飾他的驚訝。
但是英特爾對台灣最大的貢獻，卻不只是訂單而已，在與英特爾合作的二十個年頭裡，台灣科技業獲得的最大智慧，是由英特爾企業經營裡學到的科技管理精神和超越意志，正是這樣的收穫，台灣科技產業在個人電腦工業成長趨緩之後，仍能自主地在手機、通訊、網路、消費性電子、液晶顯示面板、科技品牌行銷等各領域闖盪出再成長之路。看看台灣科技公司董事長、總經理、技術長、財務長家中的書架，人手一本葛洛夫著作的《十倍速時代》（Only the Paranoid Survive）與《英代爾管理之道》（High Output Management），即可感受英特爾在台灣科技產業發展中獨特的歷史角色。
高效能管理法則成為典範
英特爾的管理，為何能如此吸引台灣科技人？因為它的成長故事，翻新了八○年代之前，全球企業賴以遵循的管理信條——按部就班的成長、金字塔式決策、以市場管理價格，取而代之的是用「企業高速成長來創造市場」的不可能任務。一九九三年至二○○○年的七年間，英特爾創造了四倍成長的營收（由美元八七．八億成長為三三七．三億），平均每年資本報酬率（ROI）超過驚人的三○％，資產報酬率（ROE）超過二○％，正是這一種「在高速行車之時，仍能更換輪胎」的新科技管理技術，讓台灣科技業發現了世界市場的新大陸。
葛洛夫在他那本著名的《英代爾管理之道》一書自序中所言：「英特爾是一家從非常小型的企業開始成長的跨國企業，這其中的管理技巧，因而可以被各界廣泛的運用。」曾在英特爾研發中心工作過的神通集團董事長苗豐強就指出，他在英特爾工作、和英特爾合作最大的體會之一，就是親身體驗葛洛夫所言：「如何高速成長，而不混亂（How to grow without chaos）。」
在個人電腦穩定的產能成長中，台灣企業逐漸磨練出彈性生產和全球運籌的經驗和能力，也由於英特爾和台灣廠商關係密切、人員來往頻繁，將更多英特爾的文化帶入台灣，不管是「產業推動」（industry enabling） 到「理想工作環境」（Great Place to Work），或者統合「直線的任務」和「縱向的功能」所畫出的「矩陣式組織」（Matrix Organization），台灣企業一次次演練更複雜、功能更強的英特爾管理技術，也將這些管理智慧播灑到非科技公司的組織裡。
在英特爾登陸台灣的二十週年紀念日裡，《數位時代雙週》特別採訪台灣科技公司管理者與台灣英特爾的經理人，來記錄、整理、分析英特爾深遠影響台灣科技業的二十個管理原則，讓更多的企業和管理者來理解英特爾的成功之道，相信也是一趟更有意義的學習之旅……。
No.1參與式決策Participatory Decision-Making
No.2建設性衝突Constructive Confrontation
No.3管理槓桿率 Managerial Leverage
No.4簡單，等於效率Simple Enough, Quick and Clear
No.5有效的開會Effective Meeting
No.6首要業務「AR」Action Required
No.8鼓勵員工風險承擔Risk Taking
No.7不同意，但是全力支援Disagree But Commitment
No.9擁抱變革Embrace Change
No.10用架構解決問題 Structured Problem Solving
No.11最佳方案處理系統BKM, Best-Known Method
No.12快速完全複製Copy Exact
No.13優先任務編組Prioritization
No.14開放而直接的工作環境Be open and direct
No.15聚焦於產出Focus on output
No.16加速策略轉折點The Next Inflection Points
No.17持續內部訓練Continuously learn, develop and improve
No.18情境領導Situational Leader
No.19指標配對Paring Indicator
No.20設定挑戰性的目標Set challenging andcompetitive goals
我們要做一隻世界上最好的食人怪獸，而且在最短時間內吃掉自己的小孩！「這是英特爾執行長貝瑞特名言之一，也難怪英特爾是充滿了自省型的企業，企業愈大愈成功，也希望內部自己和自己競爭愈來愈劇烈。舉例來說，英特爾會用」「四軌作業」，也就是同一種產品研發有四組人馬在比賽，比品質，也比時間，卻只有一個第一名，可以領到巨額獎金，但是也有下一組更好的產品，正準備接替上場。靠著「自己吃掉自己」，難怪別的公司跟不上英特爾。
事實上在一九八○年代，英特爾最有名的故事，是「自己開除自己」。有一天，英特爾幾名創辦人在辦公室面對著不景氣的赤字，坐困愁城，就互相聊天說，如果新任CEO來的話，會做什麼事？「把我們開除，而且停止記憶體生產線。」
「那我們就來自己開除自己吧！」葛洛夫說。他們三個人走出這個門，再走進來，並停止記憶體的生產線，專攻微處理器，也造就了英特爾上一輪的太平盛世。
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