■ 蔡翼擎
「企業聲望管理與現今所謂的企業形象建立不同，聲望靠的是永續性的管理扎根，是內在美；現在講究的企業形象要做廣告、要做公關，營造的是外在美。」台灣杜邦公司總裁兼董事長蔡憲宗指出，杜邦屹立203年靠的就是在許多關鍵的危機時刻，堅守公司的核心價值，戒慎恐懼的做好應做的管理工作。
杜邦的核心價值是：安全健康、環境保護、道德操守、人本主義，蔡憲宗說，這看起來像是慈善機構的營運宗旨，不像營利企業的核心價值，但杜邦200多年來一直確實遵守著這四大核心價值，且以超高標準來維繫這些核心價值，「我們的要求很嚴格，遠超過法律標準，法律規定被杜邦視為把關的最低門檻。」
《華爾街日報》主編暨行銷專欄作家隆納．艾爾索新書《聲望管理18鐵律》推崇杜邦為處理危機的高手。杜邦一路走來，經歷不少危機，不但安然度過，而且經由危機處理的過程還提升了企業聲望，更蓄積成長的動力。
危機管理已內化
「企業會發生危機，通常是平時的管理就有問題，再遇到時空條件的激發，是兩項因素加乘的結果。」蔡憲宗認為「居安思危」是企業管理重要的一環，因此嚴格說來，企業經營只有「管理問題」，而沒有「危機管理問題」，應將危機管理的觀念轉化，並提高位階成為平常永續性的聲望管理，「這樣，可以讓企業誠實地扎下厚實的基礎，也能將危機發生率降至最低。」
19世紀，杜邦以生產黑火藥起家，20世紀轉型生產化學品，同時跨足高分子材料及能源產業；21世紀再度推動重大轉型，朝精緻及高階化發展，涉足電子資訊材料、生技農產品及食品業、高分子材料、安全防護材料等產業。由於生產的都是要高度注意公安的產品，杜邦創立以來一直採取高標準管理危機。
蔡憲宗表示，「杜邦不曾因績效不佳而開除員工，卻曾因違反公司的安全規則而開除員工。」可以說，危機管理就像遺傳基因，已鑲嵌在杜邦全球企業體的經營管理活動中，成為難以模仿、內隱而卓越的知識，再轉化為厚實的企業聲望，滋養杜邦不斷成長。
衝突中換取經驗
蔡憲宗舉例說明杜邦聲望的建立，是在歷史的考驗下付出學習成本換來的。1980年代，杜邦曾被列入美國聯邦政府的汙染黑名單，成為環保團體的首要敵人，聲望岌岌可危。當時的董事長伍勒坦承在環保表現上仍有許多缺失，努力降低汙染量與能源消耗量，也積極接觸環保團體，交換意見解決雙方的衝突。伍勒的公開懺悔、具體改革，重新贏得美國人的信心，杜邦聲譽未降反升。
同樣的情形也曾發生在台灣。1984年，杜邦擬在彰濱工業區投資設立二氧化鈦廠，雖然一切汙染防治措施都符合政府標準，地區民眾仍有疑慮大力抗爭，杜邦這項3億多美元的投資案因此停擺。杜邦痛定思痛，決定改變「符合政府要求就沒問題」的主觀想法，改以「符合地方民眾的期望」為目標，提升環保標準並善加溝通，1990年終於獲得桃園觀音地區民眾的同意，在當地設廠。
今日的杜邦，雖離承諾的零廢氣、零廢物還有一段路要走，但與其他企業比，堪稱「綠色企業」，整個製程均已「綠化」，綠色採購、綠色生產、綠色行銷，儘量降低廢棄物與能源耗用率。
堅守高道德標準
經歷這些關鍵時刻，杜邦體認應以紮實經營管理的聲望來化解危機，而不是臨渴掘井的處理危機。許多危機事實上是早已醞釀的管理問題，蔡憲宗舉例，近年許多國內外著名企業爆發高階主管的道德危機，杜邦平日的管理機制早已考量此種危機發生的可能性，並加以防範。杜邦用最高道德標準來建立企業文化，比如員工接受價值超過1,500元的禮物都應退回，若無法退回，須向管理單位報告說明。
即使在講究人情關係的亞洲，杜邦也要求各子公司堅守全球一致的道德操守標準。蔡憲宗表示，中國人愛面子講感情，剛開始杜邦的道德標準顯得不近人情，但堅持下去後，「大家與杜邦作生意就變得十分簡單，代理商想取得代理權，從來不用考慮該向那個主管送禮、應酬作關係。」這種全球一致的高標準道德要求，讓杜邦和供應商、代理商、客戶建立了堅強的夥伴關係，企業聲譽就在日常的經營管理中日漸累積，也從根杜絕管理階層的道德危機問題。
恩龍案爆發後，美國政府制訂的沙賓法案，要求企業執行長及財務長在季報上簽立切結書，證明企業揭露正確的財務資訊。
平日管理就十分符合杜賓法案精神的杜邦，分析企業體內可能發生的意外或危機事件，95%可靠平日的管理機制消除，僅有5%為不確定的機率，須再強化管理；為更符合沙賓法案的立法精神，今年杜邦成立Compliance單位，針對僅存的潛在危機擬訂因應方案，統一全球推動事權。
杜邦積累多年的管理經驗，平常就有完整的危機處理標準作業程序（SOP），具體說明應變原則與程序，總部的Compliance組織重新檢視公司治理辦法，並訂定新的規範，也分析所有事業部可能發生的危機，找出較大的危機問題，規劃具體因應對策，交由各地區的Compliance Manager執行。
自我標準永遠超越環境標準，是杜邦建立企業聲望的方法，也是百年長青的生命力所在。
【2005/10/25 經濟日報】
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