■ 吳鴻麟
歐洲商業管理學院兩位教授的新作《藍海策略》，引起學術界及產業界廣泛共鳴。專家學者無不倡議企業創新價值、開創無人競爭的新市場；經營者也以引領企業航向藍海自許。頓時之間，企業紛紛展現乘風破浪的雄心壯志，遠眺汪洋藍海，殊不知自己正深陷紅海漩渦，危機重重。
20年前，有線電視尚未興起，觀看租借的錄影帶是重要的居家休閒娛樂，那時市場上出現兩種不同的錄影機規格，分別適用不同規格的錄影帶：小size的Beta和大size的VHS。為了搶占市場鰲頭，誰也不妥協，錄影帶市場呈現一片血腥紅海，最後Beta戰敗，從市場上銷聲匿跡，VHS也風光沒幾年，就被VCD及DVD取代。
這給了當時正在研發CD唱片的荷蘭飛利浦和日本Sony「合則兩利，分則兩害」的啟示，於是兩家公司協商決定採同一規格，以免重蹈覆轍。
當飛利浦高層和研發人員帶著和當時塑膠唱盤規格相當的CD原型，飛到Sony協商標準規格時，發現Sony的CD只是小小一片。飛利浦納悶表示，唱片愈大能容納的歌曲愈多，消費者應該會愈喜歡，為何Sony反其道而行。
Sony主管表示，他們曾作過無數抽樣調查，詢問各行各業消費者心目中最適合的尺寸，最後日本NHK交響樂團的指揮表示，如果有一張唱片能把貝多芬的「命運交響樂曲」全部收錄進去，那是最好不過的。當時，必須用三張塑膠唱片才能錄完該曲，聽眾聽到一半必須換片，於是飛利浦無異議接受Sony的規格標準。這就是CD、VCD等光碟片的由來，誰也沒想到貝多芬200年前就決定了光碟規格，而揚棄紅海策略的飛利浦和Sony仍屹立不搖。
另一個例子是可口可樂擺脫可樂市場的浴血戰，另闢其他清涼飲料市場。早期，可口可樂和百事可樂可以說是宿敵，都對爭取可樂飲料市場龍頭地位全力以赴，因此，經常演出捉對廝殺戲碼，舉凡促銷活動、媒體廣告、行銷通路，莫不以打敗對手為攻防戰主要目標。由於互有勝負，呈現「彼消我長」的零合效應，縱使勝方，也付出相當的代價，正所謂「殺敵三千，自傷八百」。
有一天，可口可樂高層從一份市場調查報告發現，其實有很高比例的消費者主要喝牛乳、果汁、茶、礦泉水，因而恍然大悟，何必去搶百事可樂既有的客群，何不搶攻從其他飲料市場？因此大幅調整行銷策略，市占率也隨之大幅提升。
台灣產業喜歡一窩蜂栽入紅海中攪和，從農業、到製造業、服務業無不如此。今年蔥價高漲，明年鐵定便宜到乏人問津；熱到不行的滑板車、電子雞、珍珠奶茶、蛋塔……，一個個如泡沫般在紅海漩渦中滅頂；信用卡、現金卡從賺錢的搖錢樹，變成票房毒藥，台灣的經營者還是習慣人多熱鬧的紅海。
無論是準備帶領徒眾開創藍海，或者宣示揚帆航向藍海的企業經營者，請務實一點，先幫企業從紅海漩渦中脫困再說，離不開紅海，哪兒也去不了。（作者是第一保代總經理）
【2005/10/28 經濟日報】
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