經營啟示錄》樂天 球策略目光精準

■ 戴國良（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
南韓樂天集團創辦人兼董事長重光武雄，1941年跨海到日本求學。二次大戰結束後，他在東京做起口香糖小生意。1950年代南北韓戰爭結束後，經營食品略有所成的重光武雄，將盈餘匯回國內投資新事業。未料幾十年之後，重光武雄的南韓企業版圖遠甚於日本的事業，成為南韓第五大企業集團，僅次於三星、現代、LG、SK。關係企業高達41家，六家已在漢城證券交易所掛牌。
併購策略 加速擴張
樂天集團去年總營收20.588兆韓元（約新台幣6,800億元），營業獲利1兆1,760億韓元（約新台幣390億元）。總資產從1997年的7.48兆韓元，急速膨脹到29.71兆韓元，成長四倍。
1997年底南韓發生金融風暴，很多負債比例偏高的大企業及金融機構，都陷於資金周轉困難的危機，紛紛廉價求售。樂天逮住千載難逢的機會。
樂天財務結構健全，且經營食品、百貨、飯店等較穩定的傳統產業，當時握有可觀的現金流量，重光武雄決定利用併購策略加速擴張，大舉收購食品廠、百貨公司及石化廠，讓樂天在短短八年內躍為南韓第五大集團。
1997年，樂天旗下百貨公司只有五家，如今急速擴張到22家，稱霸南韓百貨業；遙遙領先排名第二的現代百貨（11家店），及第三的新世界百貨（七家店）。今年4月，位於首都首爾市鬧區明洞商圈的樂天高級百貨公司新開張，與附近的歐美精品專賣店互相較勁。
跨足石化 成企業金雞母
樂天不只在傳統的食品及百貨業位居龍頭，更囊括南韓石化業第二大企業。現代石化由於盲目投資，加上經營不當，2004年被樂天和LG石化聯手買下。事實上，早在1980年代，樂天就開始跨足石化業，併購國營石化廠。如今，再將現代石化納入旗下，如虎添翼。
近一、二年，全球油價上揚，為樂天石化事業帶來極佳獲利，去年的集團獲利占比高達56%，有如樂天集團的金雞母。重光武雄表示：「樂天當初投入石化事業，主要是想對南韓國力的提升盡一份心力。」如今，樂天已初步達成這個使命，將進一步整合旗下三家石化公司，並且積極前進中國及中東，加速擴大海外版圖。
積極進軍休閒產業
樂天也對進軍休閒產業展現強烈的企圖心，投入2兆韓元（新台幣600億元），容納購物中心、六星級大飯店、主題遊樂區、電影院、劇場、精品專賣店的第二個超大型商業開發計畫，正在首爾市大興土木中。並將興建一座111層、555公尺高的全球第二高觀光鐵塔。這項開發計畫一旦完成，將進一步鞏固樂天的服務業領導地位，並拉大和競爭者的距離。
除了深耕國內市場，樂天也積極拓展海外版圖，瞄準中國、俄羅斯及印度等深具成長潛力金磚國家，透過併購加速擴張。
樂天生產的XYLITOL口香糖，已攻下大陸逾四分之一市占率，領先歐美品牌，日產量由2001年的5噸劇增到目前的20噸。
直銷 打入當地市場
為了打入當地市場，樂天也翻新行銷手法，採取直銷方式。三年內招募500名直銷人員，每天騎著自行車將貨送到負責營業區域內的零售點。重光武雄指出，XYLITOL口香糖銷售量目前排名全球第三，但在大陸居冠。大陸市場有13億人口，成長空間無限大。「因此，我們選擇大陸作為全球市占率爭奪戰的最後決戰點。」
樂天在俄羅斯也頗有斬獲。投入3,000億韓元（約新台幣100億元）的韓式百貨公司，2006年將在莫斯科開張。未來幾年，也打算在上海經營百貨公司、大飯店及娛樂休閒場所。
已80高齡的重光武雄語重心長的說：「雖然年輕求學及中年創業都在日本，但我畢竟流著韓國人的血液，有著韓流企業的DNA。我不會忘記二、三百年前、明成皇后時期，韓國受到中國（被滿清統治）、日本及蘇聯等三強弱肉強食的悲慘國運及苦難歷史。」不像三星、LG及現代，披著高科技產業的外衣，且市場幅員廣大；樂天以零售流通、食品及石化等傳統產業及服務業為主軸。重光武雄堅信，以日式管理精神，以及韓流企業的成長企圖心、衝勁、執行力和正確的全球策略規劃眼光，樂天將成為亞洲地區傳統企業集團的經營典範。
近一、二十年，南韓財團爆發不少政商勾結醜聞，樂天始終未捲入這些政治風波。輿論認為，這顯示樂天是正派經營的財團，重光武雄則是廣受國人尊敬的老一輩實業家。
樂天不因為身處傳統產業，而劃地自限，勇敢跨國成長的故事，深值借鏡。
【2005/10/27 經濟日報】