企業補充維他命e

■ 文／林信昌 現代人工作忙碌，為維護身體健康，透過維他命來補充平日攝取不足的養分。 在同樣競爭激烈的資訊電子業，為提升企業整體的競爭力，業者也積極打造電子化環境，加入產業「A、B、C、D、E」計畫中，打造更具競爭力的供應鏈，如同補充企業的維他命與活力。 所謂電子業A、B、C、D、E計畫，一開始是政府考量資訊電子業的需求，為提升產業競爭力，讓企業透過電子化將國際大廠的採購資訊與台灣主要供應商相互串連，提升接單的速成與競爭力，並進一步與供應商旗下的零組件、原材料供應商資訊串連。 其中的電子業A計畫是由惠普（康柏）、IBM等外商採購大廠扮要角；B計畫則是由神達、大眾、華碩等製造大廠領軍，再進一步與旗下供應商資訊相串連，讓供應商的資訊電子化，大幅提升產業競爭力。 神通集團旗下神達機構總裁蔡豐賜形容:「B計畫就像是神達的維他命，除了可以提升企業整體的競爭力外，更是強健企業體質不可或缺的養分。」 為打造電子化的供應鏈，神達每年砸入電子化的預算高達4億元，這幾年來累計已投入30億元打造企業所需要的資訊網路基礎建設。 早在政府部門推動A、B產業電子化計畫前，神達就已默默展開企業電子化的工作，串聯與買主及供應商的資訊，神達在1998年，就已完成了「天網」（SkyWeb）的建置，和上下游廠商進行訂單交換、確認的工作。 在參與B計畫後，至2004年底神達完成旗下447家供應商上線，神基旗下也有283家公司上線，大陸分公司順達旗下也有470家供應商上線，昆達旗下也有498家供應商上線，神達內部稱這項計畫為「BEST」計畫。 對於BEST計畫的成效，蔡豐賜相當滿意。他指出:「BEST計畫完成後，神達庫存周轉天數大幅減少，供應商達交率提升20%，供應商訂單回覆週期更大幅縮短至一、二天，是讓神達95%的訂單在五天內交貨一舉提升至98%訂單在二天內交貨的重要關鍵。」 蔡豐賜回憶說，當時B計畫執行到後半段時，一度也遇到阻力，神達採取軟硬兼施的政策，除了柔性勸導外，祭出「不連線、沒訂單；不上線、難請款」的強硬手腕，最後供應商為了提升競爭力，才勉為其難上線。 在A、B計畫完成後，神達進一步與參與C（金流電子化）、D（物流電子化）、E（協同設計電子化）的工作，讓神達與旗下供應商的整體競爭力大幅提升。 神達也視投入電子化的工作為企業必須的「維他命」，讓神達的營運體質更為強健，迎接來自大環境的挑戰。 神達完成供應鏈電子化的流程後，從接單、交期、品質、工程、付款、生產線等等資料全部都自動產生，包括供應商與客戶相關人員都可透過網站看到所需要的資料，資訊不僅更為快速，也可提升客戶的滿意度。 神達為此並建立了「WIS」（Web Information System）網站供客戶及供應商查詢。 蔡豐賜指出，客戶及供應商一年查詢的次數竟然高達30萬筆，這若換在以前以傳真及電話確認，光是通訊費用就不知道要花多少錢。 神通集團董事長苗豐強也認為，政府在背後推動產業A、B、C、D、E計畫，就是希望整個產業從上游到下游全力合作，並不是誰占誰的便宜，而是共同促成、創造雙方的利益，大家一起成長、一起提升競爭力。 一位採購人員就說，以前一個星期才能完成的事情，在電子化資訊供應鏈完成後，現在只要二、三天就完成，訂單回覆的時間大幅縮短。以前每人每個月平均只能處理125筆訂單，如今可以處理250筆訂單。 蔡豐賜說：「電子供應鏈的確是神達今日交貨能由95%的訂單五天內交貨，提昇到98%訂單在兩天內交貨的最大功臣。」如今隨著神達的生產基地部分在大陸與全球各地建立，這套電子供應鏈也跟著複製到各地。 在神達的電子供應鏈網站上，供應商可以查詢訂單、應付帳款的資訊、產品出廠後的運送追蹤，從訂單、生產到送貨的資訊系統已經建立完成，只要坐在電腦前，上網查詢，幾分鐘就解決過去要幾天才能解決的事情。 至於之後的D計畫，是進一步結合兩岸三地的物流。蔡豐賜說：「D計畫也將決定台灣能否成為區域營運中心、世界營運中心的重要關鍵，透過D計畫降低物流成本、提升效益。」 神達已進一步整合香港的物流作業，透過網際網路的協同模式，快速與香港物流業者協調運輸模式（如空運、海運或是陸運），以最佳的物流成本的結構下，找尋最有效的物流運輸模式。這套運費管理也陸續推展到華南與華東的製造點。 今年是RoHs與WEEE等歐盟環保新法規要求的關鍵年，神達又提出「G計畫」（寰淨計畫）的構想。G計畫朝著建立「綠色供應鏈管理」的理想前進，希望在2006年7月之前，台灣的電子產業可以成為全球綠色產品製造中心的典範。 【2005/02/02 經濟日報】