【經濟日報／應翠梅】
透過網路、紅利積點兌換活動，對原本仰賴業務員大軍的國壽，是否發揮積沙成塔的效果？生出一條長長的尾巴？
近幾年，國壽以投資型保單及利變型保單為主，有如長尾圖形中前面的大頭，傳統終身型壽險及儲蓄型保單則堪稱是長銷商品，也就是拖在後面的長長尾巴。以初年度保費收入分析，今年9月底，躉繳型投資型商品加利變型年金所占比重高達44.1%，形成相當大的頭；不過，其他各類保單商品也不可小覷，投資型商品占36.4%、傳統型商品占12.5%，健康險、意外險及其他占7%。
儘管投資型保單占比最高，但因此市場逐步降溫，國壽也率先調整政策，投資型保單踩煞車，一年內，保費收入從299億元銳降到118億元。國壽轉向衝刺傳統壽險，銷售照樣強強滾，今年9月新契約業績就拚到近百億元，不少業務人員單月薪水進帳高達10萬元。今年國壽整體的保單銷售目標還是訂在千億元。
泰贈點 金融產品具象化
根據8月市調結果，業務員及客戶的滿意度都很高，且提高與國壽往來的意願。「泰贈點」計畫可謂有效地將看不到、摸不著的金融商品與實體商品結合起來。
除了金控及銀行的往來客戶，泰贈點計畫更進一步擴及國泰的承租戶。目前國泰的承租戶，知名企業就有一千多家。這些企業戶租用辦公大樓，神坊就為他們架設倉儲管理等資訊系統，降低採購成本。
泰贈點未來還計劃協助多家科技企業戶架設福利網，將員工參與各項活動化成紅利點數，可以兌換商品。例如公司舉辦登山活動，為鼓勵員工參加，就可以設計成紅利積點，累積到一定程度可以兌換商品。
福利網還可以擴及客戶，提供紅利的誘因。泰贈點的擴大計畫，被國泰金視為祕密武器，可讓國泰金與其他產業連結得更緊密，李長庚說，「把你的客戶變成我客戶，我的客戶也變成你的客戶，」一家連一家，發揮互惠的效果。
不光是強化銷售面，CRM（客戶關係管理）也很重要。國壽率先發展CRM系統，光是CRM加電話行銷中心（call center)就砸下新台幣3億元。
89年建置的call center，現改稱為contact center，配置76人，不只被動接受客戶投訴，也會主動出擊銷售商品，雙向服務客戶。
電銷人員黃素鳳說，不同於一般金融機構，國壽的電銷人員流動率較低，單位成立七年，不乏七年資歷的「學姐」。正因為人員的穩定性高，讓客戶對電銷人員的信任度大大提高，加上「可能有這棵大樹（國泰的企業標誌）吧！」電訪行銷的成功率也來比其他金融機構高。
黃素鳳說，尤其國壽納入其他子公司架設成金控之後，對客戶來說更方便，「只要一個訊息過來，我就去幫他聯繫其他子公司，滿足客戶要的服務，我們就好比隨時待命的空中部隊。」
透過數位化及資訊系統建置，國泰金不只強化外勤人員的行銷能力，也降低內勤的人事成本。例如十多年前國壽內勤員工數達3,000多人，十幾年來總資產成長十幾倍，內勤人員不增反減，降為2,000多人。
母雞帶小雞 搶攻聯貸
國泰金不只將交叉行銷運用在「泰贈點」這類整合行銷的手法上，也讓另一個獲利引擎———國泰世華銀以「母雞帶小雞」的方式帶領國壽打進聯貸市場。國壽握有1.9兆元的雄厚資金，擴大聯貸的能量；進而爭取擔綱主辦行，可以收取較高的手續費，目前已經辦了一、二十個案件。
國壽幫國泰產險行銷，也是這種結合作戰能量的模式，產險有六成保單，由人壽業務員敲定，這讓國泰產成立第一年就賺錢。
即使大樹企業標誌已深植人心，歷史悠久的國壽乃至滿五歲的國泰金，對市場競爭一直不敢掉以輕心。國泰人壽公關室主任廖昶超說：「沒有客戶是等在那裡，完全沒有和任何一家金融機構往來，所以和別家往來不滿意的消費者，一定要爭取過來。」
李長庚也說，金融商品沒有專利權，模仿商品很快就會出現，因此必須強化服務，緊緊抓住客戶的心。除了繼續深化主要獲利來源業務，冷門業務也要發揮積沙成塔的效果，這條長長的尾巴，國泰將會帶著跑。（下）
【2006/12/19 經濟日報】
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