■ 金偉燦、莫伯尼
產業競爭通常不僅聚焦在一般認定的產品和服務範圍，也經常圍繞著兩種可能的訴求基礎打轉。有的行業主要根據產品效益，以價格和功能競爭；這種訴求是理性的。其他行業主要跟著感覺走；這種訴求是感性的。
但大多數產品或服務的吸引力，很少天生就屬於理性或感性。相反的，這通常是企業長久以來的競爭方式造成的，使業者不自覺地教育消費者產生某種期待。公司的作法會以循環加強方式，影響顧客的期待心理。長期下來，功能定位的行業愈來愈功能中心，感性定位的行業也更加趨近於感性訴求；難怪市場研究已難對吸引顧客的因素找出什麼新意。
企業只要檢討產業中既有的功能或感性定位，往往可以開發出新的市場空間。我們觀察到兩種模式較為常見。感性定位的行業經常提供許多額外噱頭，不必強化功能也可以拉高產品售價。拿掉這些噱頭可能創造另一種更簡單、便宜、低成本的經營模式，並受到顧客喜愛。相對的，功能定位的產業如果增加產品的感性因素，往往能為原有商品注入新生，刺激新的需求。
來看QB之家（Quick Beauty House）的經驗。QB之家的藍海策略核心，就是把亞洲美髮業從感性定位轉移到高度功能導向。在日本，男士理髮約需一小時。因為一長串的美髮程序，將剪頭髮變成一種儀式──熱敷毛巾一條接著一條、肩膀按摩推拿、熱茶和咖啡一邊奉上；設計師也有一套儀式作業，包括髮質和肌膚的特別護理，例如吹整和修面。
結果顧客待在店裡的時間，只有極少部分花在剪髮。這套繁複作業也使顧客大排長龍，理一個頭得花3,000至5,000日圓。
QB之家完全顛覆傳統做法。他們知道有很多人不願意花一個鐘頭理頭髮，工作忙碌的專業人士更沒有這種閒情逸致。因此QB取消感性訴求的服務，例如熱毛巾、按摩服務、飲料提供；還大幅減少特別的護髮程序，專注於最基本的剪髮作業。
此外，取消耗費時間的傳統洗髮和吹整，另外創造「空氣式淨髮」。設計師剪完頭髮，只要把一支懸在上方的管子拉下來，就可以像吸塵器一樣，把髮屑吸得乾乾淨淨。這套新系統運作又快又好，顧客連頭髮都不必打濕。這些改變把剪頭髮的時間從一小時縮減為十分鐘。
此外，每家美髮店外面會有個交通號誌，顯示店裡是否還有空位。這種做法消除預約的必要，顧客也不必猜測還要等多久。
QB之家利用這種方式，把剪髮價格減至1,000日圓，遠低於行業平均水準。同時，設計師需要的工作空間較小，每個人每小時營收提高近50%。QB之家創造出這種「務實」美髮服務，並提高衛生水準，採用「一次使用」政策，為每位顧客提供一套新毛巾和梳子。
QB之家在日本美髮業開拓藍海。1996年在東京創立時，QB之家只有一家店面，2003年已超過200家。1996年上門的顧客有5.7萬 人，2002年增加到350萬人。QB之家正在新加坡和馬來西亞積極發展，預計到2013年將在亞洲各地擁有1,000家店面。
（本文摘自天下文化出版的《藍海策略》
【2005/08/11 經濟日報】
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