跨國營運的經營管理與決策

■ 劉武
面對全球化趨勢，企業為追求市場持續不斷擴充，當中不乏取得技術、降低成本、合理化生產或分散風險等因素，不得不考慮跨出熟悉的國度，到陌生的地區開疆闢土。
然而，跨國經營並非易事，尤其當地的政治、經濟、法律、稅務、風俗文化並非短時間能瞭解清楚，碰到各式各樣的問題更在所難免，例如民族性與文化差異、行銷通路開拓困難、市場情報難蒐集、法律規定複雜、稅務不公平、勞工管理不易、勞動法令過於保護勞工、無法掌控海外投資情況等。因此，必須仔細思索該如何走出去、到哪一個地區、哪一個國家、投入哪一個市場等問題。
確立企業國際化目標與策略
一旦決定海外投資，企業需先行釐清海外投資目的為何？若經營形態屬於OEM或ODM的產品／服務，礙於顧客要求不得不去，此時只要做好事前的專案評估，並成立專案據以執行，就不會有很大的問題，這也是跨國經營最簡單的形態之一。
但若企業計劃跨國找尋新市場、新顧客，方式就大不相同。
首先，經營者必須明確定位企業國際化的目標與策略、母公司的定位及所需資源、希望藉由國際化及全球化將企業帶往何種境界。此一階段可以參考1985年波特（Michael Porter）提出的價值鏈活動架構，先釐清企業的主要、次要和輔助活動，如何安排各個活動，布局在什麼地方最適合。
接著，做好相關環境分析，以正確選擇目標市場（目標地區→目標國家→目標市場→目標顧客）；然後決定進入該市場的策略方法（進出口貿易、代理商/經銷商、授權、策略聯盟、合資、獨資），當然，市場進入策略將隨著時間與對當地環境的了解而不斷調整。選擇目標市場及進入策略，亦必須評估整體環境狀況，如政治局勢、外匯行情動向、市場利率動向、物價水準、女性工作參與、高齡化、教育水準、價值觀變化、顧客需求變化、市場規模、原料供應廠商變化、通路結構變化、市場占有率演變、競爭企業經營策略等。
確定要進入的市場及策略之後，緊接著根據公司國際化的進入模式，不論是進出口貿易、代理商／經銷商、授權、策略聯盟、合資或獨資設立子公司，需依不同的進入方式發展不同的經營模式；若是合資／獨資設立子公司，就必須仔細規劃子公司的控制模式，包含董事會的組成，才能讓企業更容易推動國際化，當然國際化宏觀思維及語言能力也不可或缺。
思維模式整合全球化與當地化
當企業營運規模或全球據點達到一定規模之後就會思考，營運總部應該設在何處對企業最適合，設立一個全球總部就足以應付還是需要設立個別的區域總部整體組織的設計與分工是以功能為主還是以產品為重這些都是企業跨國營運經營管理上必須面對的課題。
前宏碁集團董事長施振榮先生提出的虛擬總部想法，則是另外一種思考模式，因為現代資通科技發達，全球各地的員工一起做決策變得簡單易行，故總部無所不在，不一定要固守在同一定點。
經營管理制度建立與組織設計的過程，需考慮母公司對海外據點的控制程度。若採取直接且高度的控制，應注重高階管理者的國籍，而且直接決定子公司高階經理人的遴選及訓練，使跨國經營管理團隊能具備一致的決策模式，母公司也會對子公司採取直接的監督。若採取間接且低度的控制方式，則母公司訂定子公司相關人員的任務執掌，並藉由母公司派駐當地人員查核子公司營運狀況，這時組織結構、工作流程、產品設計與服務項目、會計與財務相關程序皆須標準化。
企業進行跨國營運，會發現相對於單一地區營運，增加非常多的不確定性與困難度，因為母公司與海外據點空間與時間上的差距，溝通上需花費更多的時間及成本。此時如何縮短彼此距離，增進跨國經營的效率與成果，就成為跨國企業經營者或高階管理人員必須面對並慎重思考解決的議題。由於資訊與通訊技術不斷進步，技術方法與軟硬體也不斷出新，所以尋找可以協助企業解決跨國營運問題的資通解決方案，就成為跨國企業經營成敗的關鍵因素之一。
總之，企業一旦決定國際化，就必須調整思維模式，不能依據過去的經驗來做事，必須以「全球化」及「當地化」來思考如何建構整體企業的經營模式。最後，筆者以多年跨國經營上的經驗，彙整出圖二與讀者分享。
（作者是中國生產力中心工業發展組經理）
【2005/08/07 經濟日報】