轉化人力資本 成企業競爭力

■ 陳珮馨
1987年以前的台灣製造業，為了降低成本，努力尋找最便宜的人力，但隨著全球經濟環境變遷，人力資產不再是包袱，甚至成為具有附加價值的重要資產，也成為企業放手一搏的投資對象。
第一屆「人力創新獎」五家製造業得主，包括台積電、中國鋼鐵、明基電通、台灣飛利浦建元電子和中華汽車，都呈現這樣的趨勢，雖然組織背景、產業類型互異，但在制度、作法、策略和思維上，都把人力資本視為重要資產，甚至進一步將人力資本轉換為重要的企業競爭力。
其中，中鋼在人力發展創新上已耕耘20年。身為國營轉民營的企業體，中鋼為了喚起員工「主動學習」的意願，積極推動e-Learning課程，以及知識管理的組織化，尤其近三年致力策略變革，分從制度、資訊科技、學習文化等面向，塑造主動學習的環境氛圍，並且建立管理才能評量中心，培育中階主管。
去年起，中華汽車積極跳脫傳統課程形式，先建立e化管理平台，透過個人化課程網頁，提供及時性學習資源，並設置HRD學習電子報，主動創造話題。為了塑造教學相長的學習組織，中華汽車特意將人才培育指標列入公司方針、設置監督機制，規定副理級以上主管必須滿足一定授課時數，才能符合晉升標準。
此外，中華汽車放棄八股的教室講堂，改採寓教於樂的方式，帶領員工一起來「玩」，逢年過節更是別出心裁，打造溫馨小活動，例如春節推出「首屆微笑大使」、母親節票選「我們這一家」，透過團隊活動鼓舞士氣。
身為高科技產業龍頭的台積電，自是符合優質的e化環境。為了篩選合適的課程，台積電每年檢討線上學習成效，點閱率低的課程立即下架，讓e化課程永保「青春活力」，並從2002年起推動內部講師制度，上至董事長張忠謀，各級主管共同負責課程講授，也將修課狀況列入晉升考核標準。
除了單方面提供優質課程，台積電還訴求「粽子理論」，透過量化管理指標，每位員工就像一把粽子，缺乏哪些能力，往上一「拉」立刻得知，一方面主管能趁機挑出菁英，員工也能藉此自我檢視，增強參與課程的動力。
明基電通強調創立品牌，人力創新策略亦是獨到一面，秉持「留才從報到第一天開始」的理念，精心策劃新人動力營，報到第一天先奉上熱騰騰的麥當勞早餐，接著六天五夜的體驗式教學，協助新人融入既競爭又合作的團體互動情境。自從新人動力營起跑，組織凝聚力大增，新人存活率提升15%。
除了一般組織技能訓練，明基尤其強調「企業文化」，從打造企業核心願景到傳授美學式的物質文化，都不輕忽。例如，邀請蔣勳、王文華開辦美學講座，安排欣賞城市之美的系列講座。明基電通相信「美」是打造時尚不可或缺的元素，一旦懂得欣賞，研發時自然就會融入人文元素。
相較於其他企業，飛利浦建元電子最強調國際化能力，以職位為基礎建立全球人才庫，納入全球所有職缺，同時列出各職位需具備的工作能力和人格特質，只要任職滿兩年的員工，都能透過內部徵才，隨時轉任全球各地不同領域的工作。員工生涯規畫的自主性因此大為提升，而且能隨時檢視自己欠缺哪些能力、該如何補強。
「我們是放一個魚池在哪裡，只要你想來釣魚，隨時都有人會協助你。」飛利浦建元電子人力資源服務部協理侯福嘉說，面對競爭激烈的全球環境，飛利浦不需要是員工永久工作的地方，卻要求員工必須具有「永久被雇用的能力」，這樣的徵才與輪調制度，提供最好的磨練與機會。
【2005/08/12 經濟日報】