■ 古斯塔弗森、詹森
麗嘉酒店（Ritz-Carlton）總部設在亞特蘭大，經營連鎖性豪華旅館，目標客戶是企業主管、會議與商旅規劃人及有錢的旅客，每一家旅館都追求「成為當地最佳旅館」的目標。麗嘉酒店總體服務品質無出其右者，1992年獲得美國國家品質獎，並在1999年再度掄元。外界的調查發現，麗嘉的客人99﹪表示自己至少滿意，80﹪極為滿意。
麗嘉1992年首度獲得美國國家品質獎時，從75項需要改進的領域評估過程獲得回饋，接著使用顧客資訊系統，列出其中優先要改進的19項，目標是每一項領域都要達到六標準差績效（最低可能缺失）。
這19項領域的其中之一是房間清理，房間清理改善小組的第一個任務是詳細規劃和完全了解整個過程，包括大量使用錄影，追蹤員工在房間內的動作，測量做種種清理工作所花的時間，並使用服務稽查來設定每個房間缺失數目的基準。
一旦流程改善小組蒐集足夠的資訊，就必須選擇針對問題投入更多人力，或重新設計流程，結果他們選了後者。新的流程運用一個重疊的小組，也就是部分過程中房內有一個以上的管家，這個小組有個組長，組長第一個進入房間，準備清理房間，取下床單，補充衛浴用品，把換下的床單和垃圾搬上推車，兩名管家此時加入，一名和組長一起舖床，另一名清掃浴室，組長接著整理衣櫃和小吧檯，完成後便轉往下一個房間。組長準備清理下一個房間時，兩名管家相互幫忙，完成清理浴室和客廳。
結果是工作流程更有效率，每一個房間也有更多隻眼睛盯著。重新設計過的房間清理流程，減少房間平均清理時間54％，從26.75分鐘降為12.5分鐘，而且不需增加總體人力。以前分別執行的工作，例如清理吧檯和取下床單，現在由小組來做。透過藍圖和仔細注意移動形態，清理人員在每個房間所走的距離減少了64﹪，從576.25呎減為209呎，缺點數減少42﹪，從每個房間7.4個減為4.3個。
重新設計的流程反映出好的常識，如果你曾經整理過大床，就會感激另一頭有人幫忙時可省多少時間和力氣。事實上，競爭對手要抄襲這個流程很簡單，根本沒有秘密可言。但這回歸到營造具競爭力服務優勢的模型，差異化不是來自單一的活動，而是企業文化能支援的一系列改善，且這些改善專注在目標顧客。本案例的結果是一整套的連結活動，讓麗嘉繼續享有明顯的競爭服務優勢。
（本文摘自梅霖文化出版的《服務決勝負》）
【2005/08/07 經濟日報】
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