■ 湯姆斯．畢德士、羅伯特．華特曼
當我們回顧《追求卓越》付梓以來的這20多年，心中盡是欣喜。喜的是本書受到廣大讀者的喜愛；而且書中主要論述都經得起考驗。
然而，書中介紹的一些公司這些年來卻日益衰敗。這是因為他們偏離了方向，不過他們長期以來的成功紀錄卻是值得效法的，就如同正處顛峰時期的運動員，有許多值得學習之處。我們寫的不是《永恆的卓越》；這就好像期望偉大的運動員都不會老一樣奇怪。
我們把理論的部分擺在前面幾章，包括「理性模型」、「渴求激勵的人」及「管理模糊和矛盾」，還告訴讀者可以跳過這幾章；不過現在我們可不這麼認為。這幾章的內容和當今情況依然息息相關，其關聯性絕對不下於剛發行的那段期間。
簡而言之，我們的重點是 (不過可別因此而跳過這幾章)：
第一、不同於策略、商業和組織學所說的，人和組織並不「理性」。如果硬把過於簡化、誤導的理性主義套在管理方式上，會產生很大的風險。不可能光「看著數字」管理，這是連想都不用想的。
第二、大多數管理系統都把人視為「生產要素」；就如同機械的小螺絲釘一樣，這樣的假設很令人洩氣。每個人都有獨特之處，而且很複雜；領導者需要勇於放手讓員工去做，而不是試圖駕馭他們。
第三、這個世界充滿模糊地帶，非常令人困惑。管理最大的挑戰在於「軟性的東西」；特別是文化。沒有密切注意所謂的軟性要素，領導者終究會落得失敗的下場。
我們非常清楚，其他研究人員即使看同樣的數據，也可能選出不一樣的卓越要素；儘管如此，我們並不打算更動這八大卓越特質。這八大特質非常明確地說明了卓越企業的獨到之處：
行動導向
也就是「起而行」，這道理和科學實驗一樣，不進行實驗，自然什麼都無從發現。在企業裡，不多嘗試、勇於失敗，自然什麼也學不到。重點在於建立文化共識，知道哪一種失敗是可以接受的，哪一種則會導致災難性的後果。不過不要自欺欺人。分析作得再多 (特別是市場研究)，都無法激發出真正的創新。
接近顧客
這可能是最難做到的一點，也可能是我們研究的卓越企業———IBM、惠普、K- Mart，甚至麥當勞偏離正軌之處。企業經營要注意的細節多如鳳毛麟角，實在很難多加關照顧客，如果顧客還包括了經銷商和極為不理性的終端使用者，那就難上加難。儘管如此，寶鹼卻成功地讓公司裡的每一個人都和顧客保持密切的聯繫，並且具備強大的創新能力，這或許是他們能夠歷久彌新的主要原因。
自治和企業精神
就算組織規模很大，還是要像小公司般運作。組織不過是一群人的組合，在大規模的抽象組織內，人很難運作。如果你不了解嬌生、3M、沃爾瑪和原來的惠普是怎麼成功的，只要看看他們如何組織成小型、獨立的單位，但以共同的目標和文化凝聚向心力，即可明白。
激發人的生產力
說到人員的重要性，每家企業都會大談特談，卻沒有幾家公司會把員工視為不可或缺的資產。我們見識過最棒的例子，就是達美航空「家庭的感覺」；1982年，員工團結一致自願減薪3,000萬美元，好讓公司買下第一款的波音767客機，充分展現「達美精神」。可惜的是，達美航空後來和西方航空合併，就喪失這種大家庭的感覺。
以親自參與、價值為導向
這個理念其實很簡單。搞清楚公司究竟代表什麼，哪些事情最能讓員工感到自豪？接著積極朝著這樣的價值體系發展。不過記住，獲利之於企業的重要性，就猶如呼吸之於生命。卓越企業不光是賺錢，他們還會創造意義。
堅守本業
除了巴菲特的投資控股公司波克夏、威爾許的奇異電氣等極少數特例之外，多角化經營幾乎都行不通。特別要當心「綜效」這個字眼，這聽起來棒極了———誰不希望一加一等於三？可是我們當時和現在的觀察結果在在顯示，大型合併案幾乎都無法成功。而且，沒有什麼會比過度快速的擴張，更容易讓成功的企業從此一蹶不振。
簡單的形態 精簡的人事
企業本身相當複雜，我們不能以疊層架屋的組織架構，讓情況更加難解。施以簡單、可以運作的結構；其餘的人自然會搞清楚該怎麼做。幕僚人員的人數盡量降到最低，把這部分的工作大部分委外處理，或採取有時間限制、專案導向的工作小組 (另外一種線型組織的形態)。龐大的幕僚班底，總是讓公司內真正做事的人礙手礙腳的。
鬆緊適中
經營得有聲有色的企業都不是中央集權或分權，而是兩者皆具。不論是過去還是現在，卓越企業大多數的層面都是「寬鬆」的，讓員工享有極大的自由，可依自己的意思去做事。但另一方面，卓越企業少數幾個關鍵性的層面卻又是高度中央集權：以核心價值觀塑造企業文化，一兩個 (或是更多的)最高策略，以及少數關鍵性的財務指標。
以上就是我們的八大特質，不論是當時還是現在都適用。自從《追求卓越》出版之後，我們還寫了很多書，以不同的方式呈現我們的觀察心得；可是沒有任何一本書比《追求卓越》寫得更加精闢。特質就是特質，並不是原則；不過在還沒有更明確、更好的特質出現之前，我們還是堅持這八大特質。
【2005/08/13 經濟日報】
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