作者：洪明洲 2005.7 遠見
Q：華碩、英特爾、微軟三家廠商之間互有「顧客－供應商」或「合作伙伴」的親密關係，請問，誰的關係最親密？
A：1.微軟－英特爾 2.華碩－英特爾 3.華碩－微軟
如果選「微軟－英特爾」關係最親密，你一定錯了。
「微軟－英特爾」怎麼不是關係最親密的合作伙伴呢？
兩家公司共同制訂Wintel標準，共同影響PC產業技術的走向，雙方都以升級、共推規格、合作支援PC功能、改版等「聯合壟斷」形式，囊括PC產業大部分利潤，關係怎麼不是最親密的呢？
錯了，這兩家「利益共同體」的伙伴，幾乎長期處在「猜忌、對抗」之中，雙方毫無「親密」可言，很少分享彼此的技術或利益。過去兩家公司老闆（比爾‧蓋茲與安迪‧葛洛夫）不相往來，極少私下拜會，有一次會面以吵架收場，其餘都不歡而散。雙方雖設有窗口，指定專職人員聯繫業務，但關係都不好。碰到利益衝突，雙方都各持己見，很難協商與妥協，所以，聯絡人經常更換。
當英特爾與客戶（例如華碩，同樣也是微軟的客戶）合作促銷「Intel Inside」時，微軟也要互別苗頭，要求客戶在產品加印Windows商標授權，也給予廠商獎勵。雙方也都會刁難客戶，禁止客戶過分倒向對方。
親密只是手段
這個例子告訴我們：公司之間未必要靠「親密關係」才可以合作，有利可圖時，即使對抗、競爭都會朝合作之路發展；無利可圖時，再怎樣親密、再怎麼湊合，都會同床異夢，甚至笑裡藏刀，一方無時都想暗算對方。
所以，和上下游廠商發展關係，出發點是「利益」。「親密」是非常不牢靠的關係，「親密」常只是外表或手段，它的作用是：
● 以「親密」為外表，以套牢對方為意圖。
● 以「親密」為手段，捍衛己方最大利益為目的。
換言之，從合作利益角度來看，廠商是否要和供應商或客戶發展「親密關係」，是一項策略選擇。在供應鏈上（從原料到最終顧客），買賣雙方的關係（或稱為垂直關係）有很多選擇，它不是只有親密與不親密兩種關係的抉擇，而是許多不同等級親密關係的抉擇。它也不是只有一次性的抉擇，也可以做多次轉換（忽冷忽熱）的選擇。
對立才是抉擇
從買賣雙方合作的加總利益來看，上下游廠商可以是：（1）負和關係（相互毀滅）、（2）零和關係（你輸我贏）、（3）正和關係（共創雙贏）。而在共創雙贏的關係上，又有我贏大（你贏小）或我贏小（你贏大）的諸多選擇。
在「微軟－英特爾」的例子裡，雙方不會笨到去搞「負和關係」──捨棄Wintel標準架構，彼此相互毀滅。它們會在Wintel的利潤確保的安全防線內，爭奪「我贏最多」的主導權：PC該由微軟主導？還是由英特爾主導？
所以，雖然對這兩家公司，利益建立在「共創雙贏」（正和關係）上，但事業主導權只能有一家掌控，這是你輸我贏的零和關係。所以，「親密關係」對微軟或英特爾，一點都沒有意義。能壓制對方，瓜分最大塊利益，就是贏家。為此，關係反而是累贅與負擔，太過於親密，反而壓制不下對方，容易被對方套牢，淪為犧牲自己的輸家，此時，對立抗爭的關係反而是較佳的選擇。 所以，商場上沒有永遠的朋友，也沒有永遠的敵人。商場上最好沒有敵人，不過，是否要成為朋友，要看「利益」，不能只看「交情」。在利益前提下，即使不是朋友（有親密關係），都會彼此合作。如果當朋友才會有利益，就表示雙方無法分離，雙方必須結合一體（或稱為「垂直整合」），否則，合則兩利，分則兩敗。
交易裡的親疏遠近
上述概念是經濟學上著名「交易成本」理論的延伸。根據這個理論，供應鏈上廠商間的交易有三種關係選擇：
1.內部關係（垂直整合）：廠商自行設計、自產、自銷，原材料不向外購買，所有「交易」都由內部的資源或人員來完成，這種交易關係最親密。
2.市場關係：廠商每次交易都向許多外部短期廠商詢價，以價錢最低、品質最佳者成交，這是最疏遠的關係。
3.結盟關係：廠商只與少數有關係的廠商往來，「信賴」是彼此的交易基礎，它介於最親密與最疏遠之間的交易關係。
「利益」是決定三種關係的選擇基礎，廠商一旦選擇其一，就表示要放棄其他兩種關係。廠商一旦排除第一種「內部關係」，就要從第二種「市場關係」或第三種「結盟關係」中做一選擇。當廠商以「市場關係」從事交易最有利時，就表示它的交易對象（供應商或客戶）可能處於較不利的交易狀況。
親密關係「黑暗面」：套交情
處於較不利狀況的一方當然會努力以「親密關係」套住對方，意圖把對方的關係從「市場關係」拉到「結盟關係」，好讓對方不再用「市場關係」來交易，這常是親密關係的「黑暗面」所在。 台灣許多電子工廠以OEM代工為經營模式，都非常努力在建立與客戶之間的「親密關係」，但客戶未必會被這一關係所套住。
一般來講，若非代工的技術很複雜，加上產品占客戶採購金額很大的比率，外國客戶（例如，戴爾、惠普）實在沒有和台灣廠商發展「結盟關係」的必要。即使有此關係，他們也會用艾琳‧安得森和山帝‧D‧傑普兩位教授建議的「對抗黑暗面」的方法，來防備廠商「把糖果變成毒藥」。這是我們常看到台灣廠商對外國客戶非常卑躬屈膝，但外國客戶經常琵琶別抱的原因。 所以，廠商不要太迷信只靠親密關係，就可以套住客戶。一般台灣廠商都非常善於和國外買主發展私人情誼、套關係，但這都不是他們與客戶發展「結盟關係」的要素。
親密關係「光明面」：靠實力
「結盟關係」必須以實力為基礎，就供應商而言，真正的實力是3A：
1.反應靈活（Agility）：當供應碰到危機時，可以快速因應，化解危機。最著名的案例是，921地震時，很多電子廠商最短期內，一方面能夠緊急修復設備，一方面以存貨迅速支應客戶的需求，快速反應，不但解決自己的問題，也化解客戶的危機。
2.隨時調整（Adaptability）：當環境改變時，供應商亦能隨之調整策略來適應環境的改變。例如，許多台灣廠商為因應客戶需要，將策略從OEM調整到ODM，不會停留在原地踏步。
3.利益配合（Alignment）：供應商不會只想到自己的利益，當客戶處於困境時，它會自動降價，協助客戶度過難關。
台灣廠商利用3A實力來發展與客戶的關係，實在不勝枚舉，這是親密關係的「光明面」。3A拉抬台灣廠商的競爭優勢，有了3A，關係大可用放大鏡檢視，即使「不親密」，也不致於破裂。反之，缺少3A，關係即使如膠似漆，也不會天長地久。
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