■ 朱博湧
1980年代以來，廠商奉為圭臬的波特（Michael Porter）競爭策略主流思考，是以競爭為中心的「紅海策略」。企業首先在產業中做選擇，一旦選定後，產業結構即告確定，並在此結構下，透過策略擬定，取得最有利的位置。
一般策略包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，這對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。
紅海策略 以競爭為中心
企業希望差異化，又要成本領導，是否可能？用競爭力公式（競爭力＝價值／成本）來看，追求價值的增加，另一方面降低成本，一向是策略的兩難：選擇差異化，只能提高成本；選擇降價，就須大幅刪減成本。
上述「紅海策略」的困難取捨出現了，公司究竟要成長、還是獲利？若要追求營收成長，由於市場競爭者眾，只能以較小的毛利換取較大的數量，接受低獲利的現實，從薄利到微利到現今的奈利，個人電腦及周邊科技產品是最好的實例；或是忍受成長限制，在小市場維持獲利，將客製化做得非常徹底，但由於很難複製，成長空間較少。
因此兼顧營收及獲利成長，不是非常困難就是不符實際。這些是以競爭為中心「紅海策略」的主要思考，也是策略管理理論中產業結構—廠商行為—績效（S-C-P）分析架構的主要精髓。產業的框框一旦固定，在其中競逐較大的市占率，顯然將是殘酷的存亡賽局。
歐洲管理學院教授金偉燦與莫伯尼所提的「藍海策略」，是有別於波特競爭策略的另一種思考。他們認為產業的框架可以改變，以創新為中心，有效擴大需求，使產業的框框變大，產生新的領域，新領域可能沒有競爭者存在或競爭者寡，因而獲利豐厚，企業便得以兼顧成長與獲利。
藍海策略 以創新為中心
「藍海策略」邏輯的最大差別在於，不僅公司營收可以成長，獲利也可以成長，最重要的關鍵是消費者得到最大價值。其中祕訣是創造有效的新需求，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本。以經濟學觀點來說，「藍海策略」創造最大的消費者剩餘（顧客的效益），同時產生比較大的生產者剩餘（獲利）。
「藍海策略」中最常用的例子是Swatch。Swatch將手表計時的理性功能訴求，轉變成時髦的產品。過去一個人一生只擁有一只瑞士表，現在一個人會同時擁有多隻Swatch。此外，Swatch的策略定價在30到100美元之間，與瑞士傳統手表動輒數千、數萬美元差距很大。Swatch顧客平均年齡 45歲，成年人，年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。
為何亞洲公司無法模仿Swatch的模式？因為在設計及製造都出現進入障礙。Swatch將瑞士表原本多而複雜的元件大幅減少，成本也因製程簡化（例如不用螺絲，改用雷射銲接）而大幅下降，即使Swatch在瑞士生產，仍比在亞洲生產更為便宜。Swatch透過將理性訴求轉為感性訴求的價值創造，創造需求，加上成本具競爭力，這便是「藍海策略」的主要精髓。
經營啟示 以顧客為導向
「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示？台灣企業通常追求的是成本優勢，但因策略同質化與競爭加劇，利潤逐漸降低。
過去利率不高，股東對報酬的要求較低，這種方式尚可生存。但在全球化潮流下，產品若無法差異化，會落入所謂「紅海策略」的流血競爭，最終大家都無利可圖。
反觀「藍海策略」的邏輯在於，追求尚未開發的市場，以及還沒有被創造的需求，只要能適當掌握市場需求的趨勢，便能轉為企業成長的契機。要能使「藍海策略」成功，應遵循幾個原則──首先將顧客較不重視的功能加以消除或簡化，例如太陽馬戲團將有道德爭議、成本又高的動物表演取消，大幅降低成本；另一方面，就是要將客戶重視的需求，加以提升或創造，例如多普達（Dopod）手機結合PDA及MP3的功能，造成有價值的差異化。
由於差異化需要成本，若對消費者沒有價值，差異化對企業來說反而是一種負擔。「藍海策略」同時能降低成本，進而創造新的需求，成為企業獨特的優勢，形成競爭優勢，價格上則更加實惠，使企業能獲取更高利潤。
「藍海策略」對台灣廠商的啟示是：一味追求成本的降低畢竟有其極限，而廠商間缺乏差異化的結果，消費者將無從感受產品的獨特價值。台灣廠商應依循「藍海策略」的邏輯，去除客戶不需要的功能，降低成本之餘，重視顧客未被滿足的需求，為顧客提供更高的價值。
另外，科技業者應該思考研發的產品技術或功能，到底對顧客是否真正產生價值？比方三星手機，製造成本與技術應和台灣廠商差異不大，卻有特殊的設計與訴求，例如專業人士所需的高階手機，女性消費者喜愛的粉餅機，因此客戶願意付更高的價格去購買。
由此可知，台灣廠商對產品設計的思考，不應盲目囊括所有功能，或追求成本最低，而是要從顧客的眼光深入了解，確認客戶真正重視的因素。對於客戶重視的部分，廠商要提供和競爭者很明顯的差異化，客戶不在意或看不到的部分，便可利用共同的生產平台，以達到成本降低及差異化。
《藍海策略》一書在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍，固然國內部分人士主張台灣應當學習韓國大企業，例如三星與樂金（LG）的發展模式，但台灣企業多屬中小規模，韓國經驗未必能複製，也不必然適合台灣廠商。我們應當效法的是韓國企業善用「藍海策略」的觀念，從顧客觀點著手，進一步掌握台灣自身的優勢，在國際市場中尋求切入點，同時發展價值創造與成本降低的效益，相信台灣在全球化趨勢的產業價值鍊當中，將有機會扮演舉足輕重的角色。
（作者是交通大學管理科學系教授，本文摘自天下文化出版的《藍海策略》推薦序）
【2005/08/05 經濟日報】
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