■ 葉匡時
上篇文章探討企業如何選擇管理顧問，現在要討論的是選定管理顧問後，要如何有效運用。
首先，企業要清楚知道顧問畢竟是顧問，通常說的比做的多，許多工作還是要員工動手去做，不能完全依賴顧問。否則，企業可能會永遠仰賴顧問而無法自立。當年趙耀東設立中鋼，大量引進國際顧問協助建廠及煉鋼技術，但他堅持中鋼人員要有自主能力，所以中鋼才有今天的國際競爭力。
其次，企業與顧問要能真誠無礙地交換意見。企業主及相關員工要寬容大度地接受顧問的坦率批評與建議。花錢的是大爺，企業是管理顧問的客戶，除非企業能夠真誠寬容的接納，否則管理顧問通常會「隱惡揚善」。
第三、企業與管理顧問的互動要平衡，不能一方老是在聽，另一方說個不停。管理顧問常常傾聽不足，對公司瞭解還不夠，就拿出現成的工具，開始說東說西。企業應要求管理顧問投入足夠的時間傾聽診斷，才能做結論。
第四、企業要有一個地位夠高、權力夠大的主管擔任顧問案的負責人。顧問工作常常涉及跨部門的支援與協調，各部門未必有熱情與誘因來支持顧問案的進行。閻王好見，小鬼難纏，顧問案不易順利推動的主要原因常常不是老闆不支持，而是中基層幹部從中作梗。
第五、企業要落實選定顧問時的績效評估計畫，定期評估顧問的工作進度與成效。管理顧問輔導企業的過程，難免會因環境變化而調整工作步驟與進度。企業應該隨時與管理顧問討論工作進度與難度，如有必要當可調整計畫，但企業所訂定的基本方向，絕對不能輕易改變。例如，企業決定要推動更透明的績效考核制度，當然不宜因為員工反彈而輕易放棄。
第六、企業應透過每一次顧問案學習運用顧問的技巧。不論顧問案成功或失敗，企業要自我評估檢討每一次顧問案的過程與結果，才能更有效選擇與運用企業顧問。
有時候，企業聘請顧問只是要做些表面文章，並非真心想要改變什麼，那當然就另當別論。
（作者是中山大學企管系教授； e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/08/02 經濟日報】
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