作者：麥實國際管理顧問董事長方國健 2005.7
在各家資訊大廠中，戴爾電腦（DELL）的供應商管理可說數一數二，在以台灣為主的供應商心目中，戴爾電腦更是第一級客戶。前戴爾電腦亞太區採購管理總部總經理方國健，是戴爾在台灣的第一名員工；他在2001年榮退前任職戴爾的十一年歲月裡，見證了台灣資訊電子產業的快速起飛，也替戴爾的供應商關係打下深厚根基。他所領導的團隊更成功地將台灣廠商的代工實力推銷給全世界。從他分享供應商管理的祕訣中，可以一窺世界級大廠如何從親密的供應商關係，締造驚人的成就。
戴爾電腦的成功之道在於「去路暢，來路順」，也就是說，客戶關係管理和伙伴關係管理都要做得好。
戴爾電腦的產品有八成是直銷給企業用戶，創辦人戴爾（Michael Dell）曾經指出，「客戶忠誠度是戴爾的靈魂」（Customer's loyalty is soul of DELL），甚至設置客戶忠誠度副總經理，想盡辦法提升老顧客的產品黏度。
戴爾電腦不是新產品的推動者（product innovator），主要選擇成熟的主流商品，利用特有的經營模式低價提供給顧客，研發投資雖只有營收的2%，但只要盯住仁寶、廣達等供應商，做好研發管理即可。戴爾電腦一年600億美元營收，其中400～500億元來自供應商，包括產品品質、忠誠度、交期和具競爭力的價格都要靠供應商，因此與供應商關係相當密切。
在全球化趨勢下，品牌廠商專心經營市場、客戶，OEM廠商逐漸放棄自主研發，強調擁有專業及經濟規模，但不敢自創品牌，逐漸形成「全球品牌，台灣設計和大陸製造」的局面，產銷分工日趨明確化。
然而當每家品牌大廠都利用相同的供應鏈時，最後誰能勝出？這就要靠供應商管理。
對供應商傾囊相授
戴爾電腦對供應商管理下了很多功夫，除了相信優勝劣敗，堅持一軍結合一軍，強者的贏家組合外，對供應商更採取緊迫盯人的戰術，非常講究工作方法，也傾囊相授。
首先是嚴格篩選合格的供應商，戴爾會先向廠商發出一千多題的問卷，詳細詢問對方的研發、訓練、生產等能力條件，猶如先對供應商做個總體檢，經過評分後，合格者才有機會進一步合作。然後，戴爾會對供應商提出製造、品質、成本和服務等方面的設計規範，並監控對方的研發生產，還開設很多密集訓練課程及推出持續改善計畫（Continuous Improvement Program），要求他們在品質上不斷成長。
同時，戴爾體認到，「再明確的目標也比不上彼此競爭」，於是在每個領域都維持三到四家供應商，每季審核一次，讓供應商們完全不敢懈怠。
戴爾不喜歡「從一而終」的供應商，因為這樣容易變井底之蛙，比較喜歡能吸收各家精華，磨練十八般武藝的供應商。當然，同時服務多家資訊大廠的供應商內部都有防火牆，由不同團隊服務不同客戶，並不怕機密外洩。
因為進入門檻很高，相對地轉換成本也高，因此戴爾的供應商關係相當固定。像光寶、台達電、仁寶、廣達、鴻海等都有長達十年的合作伙伴關係，不過，都保持等距的單純買賣，並無進一步的投資關係。
戴爾很重視供應商有無合理利潤，從不認為「你的損失就是我的獲利」，因為對方若不賺錢，就留不住人才，品質自然下滑。
相較於日系廠商普遍保守、不願教人技術，戴爾對供應商相當開誠布公，強調彼此交流、不藏私。雖然教了供應商很多功夫，但戴爾並不擔心他們去幫同業代工，只擔心因供應商疏失而影響出貨。
見面總是三分情
從個人多年經驗來看，供應商關係是一種唇齒相依，又相互制衡的關係。
要做好供應商管理要先有心理建設，這裡應用的是管理學中的「X理論」，即相信「人性本惰，需要鞭策」，尤其是「No Pains, No Gains.」（不入虎穴，焉得虎子），以及「見面三分情，人在人情在」。這邊指的交情，不是吃飯喝酒的交情，而是彼此密切互動，畢竟「human interaction」非常重要。
企業與供應商的親密關係，並不是人與人的關係，而是團隊對團隊，公司和公司的關係。像採購與業務彼此關係密切，但要避免因私交賣面子而犧牲公司利益。
像總裁戴爾每年都會主動把自己與家人的合照及祝福，寄給重要供應商；每次來台從不公開演講，寧願把時間花在刀口上，代表企業跟供應商、顧客互動，也是一種重視供應商親密關係的展現。（林宜諄採訪整理）
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