■ 戴國良
日本第二大連鎖便利商店LAWSON，最近跨入100日圓生鮮便利店的新經營業態，加速多角化經營，挑戰7-Eleven的龍頭地位，在日本零售通路業掀起陣陣漣漪。
100日圓生鮮店 客層區隔
5月，LAWSON位於東京練馬區的第一家100圓生鮮便利店「Store 100」正式營運。店內商品多以100日圓均一價銷售，少數商品定價200或300日圓。商品和便利商店大異其趣，以蔬果、肉品、海鮮等生鮮品為主，但也看得到速食便當、洗髮精、沐浴乳、保養品、保健商品等便利商店商品，不過只占一成左右。
設店地點也有所區隔。Store 100主要設在住宅區巷道，不同於便利商店設在大馬路十字路口或道路旁。目前來店客以女性及家庭主婦居多，占七成。和LAWSON便利商店以男性為主客群，正可以互補，可說成功的區隔客群。
Store 100總經理下火田幸政表示：「100日圓生鮮店已成功擄獲家庭主婦及銀髮族的心。在日本少子化、高齡化的發展趨勢下，低價及少量小包裝的商品，是有市場需求的。」
LAWSON邁向多元經營，一方面是為了追求公司的成長，另方面是為了增加現有加盟店店主的收益。LAWSON開放既有加盟店主優先登記，並給予優惠條件。
上任三年的LAWSON總經理新浪剛史表示：「未來三年，將是LAWSON多角化成長戰略的關鍵期。市場測試顯示，100日圓生鮮店市場的確存在，我們已將拓展這個新業態視為第一要務，未來三年希望達成1,000家的目標。」
在新浪剛史銳意改革下，LAWSON推極拓展新業態，他堅信「不冒險，就不可能成長。因為便利商店同質性太高，必須爭取其他業態的客群，才能持續成長。」因此，食品店、生鮮店、便當店、藥妝店、新生活自然風形態店，都是可以嚐試的新業態。
去年，日本7-Eleven合併營業利益1,700億日圓，獲利績效高居第一，LAWSON以429億日圓，屈居第二，新浪剛史對此深表不滿。這位從三菱商事空降的總經理，在邁入第二個三年任期時，誓言將大幅拉高獲利績效。他表示：「便利商店起源於美國，但在日本發揚光大。雖然日本7-Eleven領先LAWSON，但我們三頭並進的創新業態模式，恐怕是7-Eleven的傳統經營模式所望塵莫及的。」
多業態經營 爭取優勢
他一再強調：「業態多角化，必須留意不能傷及現有店的經營利益，彼此應有所區隔。更重要的是，必須深刻體認，在未來不斷巨變的經營環境下，不冒風險，即無成長可言。」
LAWSON認為同時經營三種業態，可以建立一些競爭優勢。
一是開店空間擴大。傳統便利商店很難找到合適的一線店店址，生鮮便利店降低標準，選在巷道內開店，開店空間大增。
二是減少關閉店數。LAWSON去年新開700店，但也關掉400店，只淨增加300店。日後，部分面臨關店命運的非一線店，可以轉型為第二種或第三種業態店，總店數仍可以持續成長。
設立100日圓生鮮便利店、或自然風味便利店 (Natural LAWSON)，是否代表LAWSON否定傳統的便利商店？新浪剛史解釋：「這不是否定，而是進化。」他認為應變速度不夠快，是便利商店的一個弱點。LAWSON的8,000家便利商店，同時推出一項新商品或代收服務，必須非常慎重，但100日圓生鮮店就可以迅速應變，具有相當靈活性。因此，100日圓生鮮店與傳統LAWSON店，將是互補策略關係。
即使100日圓生鮮店前景看好，LAWSON也不敢掉以輕心，因為還有很多有待克服的問題。
生鮮品的商品管理和傳統商品大不同，受天候、現場管理及物流配送影響極大，整個運作流程的每一個關卡都疏忽不得。一旦管理不當或滯銷過期，廢棄成本相當可觀。
此外，必須累積一段時間，瞭解各店每日需求量及品項，才可逐步減少庫存浪費。為了掌握生鮮品採購成本及採購來源，也必須和原產地的果農、菜農、屠宰廠及漁港簽訂長期供應合約。
整合物流採購 壓低成本
生鮮品毛利率不高，比便利商店產品還低4%到5%。LAWSON透過物流體系及採購體系的資源整合及共用，壓低成本，毛利率仍維持便利商店30%左右的水準。
LAWSON去年營業獲利成長13%，未來幾年能否持續兩位數成長，連新浪剛史也不敢拍胸脯保證，跨入新經營業態，瞄準不同客層，似乎是他的唯一選擇。
LAWSON的多元化業態策略，與7-Eleven的單一業態深耕策略，大相逕庭，日本通路業界形容這是「LAWSON擺脫7-Eleven模式的第一步」，並對未來發展拭目以待。
新浪剛史強調，雖然業態多角化經營，會面臨和既有便利商店利益衝突的諸多課題，但LAWSON勇於打破30多年來便利商店的經營DNA，推動新成長戰略與新多角化經營模式，相信未來十年可再創新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/08/03 經濟日報】
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