作者：林宜諄 攝影：陳之俊 2005.7 ／
產業鏈中，企業與供應商的關係，處於「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上， 雙方該如何經營可共生亦可共滅的親密關係，走向雙贏？
緊密的供應商關係，曾經幫了福特六和汽車一個大忙。
有一次，為了降低生產過程排放的有機揮發性化合物（VOC），福特六和簡直傷透腦筋。當時，福特美國總部建議台灣，投資5000萬美金在廢棄物處理設備上，但製造處副總經理林棟樑卻堅信應該有更省錢的作法。他心裡想：這件事絕不能單打獨鬥，必須與協力廠通力合作才行。
於是，他找來塗裝廠、背後的技術母廠及相關廠商，說服他們同步從源頭的配方上修正，靠著供應商力挺，不需大手筆投資，福特六和成功降低VOC的排放，還成為亞太地區最佳示範工廠。「這是一石六鳥的策略，同時兼顧環保、健康安全、同仁工作環境、品質、成本和交期，」林棟樑得意地說。
為了抓住顧客的心，台積公司董事長張忠謀經常對內部同仁及供應商耳提面命：「台積願意幫顧客『跳火圈』，」強調無論如何都要儘量滿足顧客的需求。像台積內部有所謂的「Super Hot Lot（超級快車）」制度，假設正常排程生產要三十天，但遇到客戶急件，廠方願意特別修改流程，壓縮在二十天內交貨。不過，先決條件是彼此要有長久伙伴關係，才可能赴湯蹈火。
在產業鏈中，「客戶是老大」、可以猛砍供應商價格的時代已經過去，現在企業與供應商的關係，處於一種「魚幫水、水幫魚」的動態平衡上。供應商固然仰賴訂單才能存活，但品牌企業也要靠供應商配合產能、交期，以及不斷研發新產品，才能在市場上推陳出新。
伙伴要協力也協心
為了讓協力廠符合品質、交期和成本競爭力等要求，福特汽車除了提出供應商改善計畫（Supplier Improvement Plan），輔導協力廠取得Q1認證，以具備國際水準的生產實力；同時線上即時提供管理資訊給供應商，把即時回饋系統蒐集來的顧客資訊及失敗模式分析等結果，大方地跟協力廠商分享。他們還派駐CRT（Commodity Review Team）和VRT（Variation Reduction Team）團隊，主動幫助協力廠改善生產。
此外，福特還設立企管中心，替供應商上課，幫助他們吸收最先進的管理新知；為了落實精實生產，同仁還認養協力廠，親自到對方工廠分享管理經驗。
最重要的是，福特會清楚地告訴協力廠包括公司未來的願景、方向及目標，讓對方可以放心地長期投資、研發。
今年元旦起，WTO紡織品配額取消，全球成衣業進入戰國時代，也不得不開始流行「建立親密伙伴（partnership）關係」。為了讓彼此關係更加緊密，重要成衣品牌大廠紛紛召集代工廠、供應商一起開會，分享企業目標和願景，並把市場訊息告訴對方，而供應商也回報其他買主的資訊。
「企業和供應商之間，已經是一種互相依存的伙伴關係，你需要他，他也需要你，」台灣前三大成衣廠台南企業總經理楊媖媖說。
可拆式的生意友誼
如何拿捏與供應商那種「有點黏，又不會太黏」的關係，是一門難修的學問，每家企業揣摩的心得也不盡相同。
有別於豐田等日系車廠習慣組織封閉的協力會，並持有協力廠的股權，進而約束對方僅能服務自己，福特汽車並不傾向透過持股等方式掌控協力廠的忠誠度，反而採取開放態度，容許供應商同時加入其他車廠的協力會。「這樣除了可以集各家大成，量大也有助於降低成本，」福特六和副總林棟樑表示。
福特汽車與供應商的關係，主要採取「策略聯盟，專業分工」的模式，即努力協助對方克服困難，但不會一味「寵壞」對方，因為「太保障協力廠，缺乏刺激，反而無法創新」。
雖然一再強調「太重視私人關係到最後一定會變質，」但在汽車業服務近三十年、在福特歷任三十一項職務的林棟樑，也不得不承認一起打球等非正式的互動，是建立供應商關係的最佳方式之一。像福特內部廠慶或新車下線生產，都會主動邀請協力廠一起分享，每季固定舉辦一次高球聯誼會、協力廠大會，塑造大家庭的和樂氣氛。「不過，福特內部訂有『C3 Policy』，規定不得與特定供應商一年打兩次以上的高爾夫球，」林棟樑補充。
林棟樑對保持與供應商緊密關係，持相當正面的看法，「一旦建立彼此的互信，即使出貨可能發生問題，對方也會願意主動通風報信。」
台南企業總經理楊媖媖很重視「Business Friendship」，但她強調，「遇到利益衝突時，永遠要把Business放在最前面」。像她因為做生意認識了不少供應商和買主，經常一起吃飯聯誼而變成好朋友，雖然雙方吃了十年飯，但如果條件談不攏，生意一樣做不成，只是「買賣不成仁義在」，最後還是朋友。「誠懇、正直才能維持友誼，有了Friendship，在談判時會有加分效果，」楊媖媖說。
避免背叛首重品行
現在成衣業多半走少量多樣，一件成衣普遍有三十到四十個品項，而供應商幾乎都專注生產有限的品項，因此成衣業的供應商非常多，還得不斷開發新供應商。像台南企業的供應商遍布世界各地，甚至遠達新疆、非洲。
對成衣業來講，主副料（即原物料）成本占訂單價格60％以上，即採購占成本結構的六成，因此採購是成衣業很重要的一環，尤其是WTO取消配額後，價格競爭激烈，成衣業淨利從原本的10％降到7％～8％，只好靠採購端來節省成本。
該如何避免採購人員「內神通外鬼」，拿回扣、甚至放水？「除了要有人掌握市場價格，還要對品質嚴格把關，最關鍵的還是在人的品行，」楊媖媖承認，一件成衣從布、線、襯、鈕釦到商標等，都各自構成一張採購單，很難一一查核，「但公司一定是信任員工，才會派他出去談生意，不然防不勝防，」她說。
像全美最大成衣連鎖專賣店GAP，因為擔心採購與供應商業務關係太密切，導致私相授受訂單，近來推出「平衡計分卡（Balanced Score Card）」制度，要以客觀標準衡量每個供應商，每隔一段時間審核一次，分數愈高，訂單就下愈多。 過去，品牌大廠習慣先丟規格給代工成衣廠報價；現在，為了杜絕私相授受的弊病，已有部分品牌廠商選擇在網路上競標，把所有採購資訊公開，加上強調最低標為得標原則，讓大家心服口服。
「供應商關係很微妙，沒有一定的rule（準則），」楊媖媖下了結論。
沒有留言:
張貼留言