主管經》驚喜與驚嚇

【經濟日報╱林行宜】 主管帶領團隊完成工作目標的過程中，最喜歡的是「驚喜」，最討厭的是「驚嚇」。所謂「驚喜」，是部屬提的創意令人驚豔，或完成的工作品質超乎預期。所謂「驚嚇」，則是部屬出包過於離譜，或工作品質遠不如預期。 在增加「驚喜」與減少「驚嚇」兩者之間，相信主管會先設法讓品質維持在基本水準之上，降低受「驚嚇」的頻率，然後才尋求獲得「驚喜」的機會。 降低受驚嚇的頻率，可參考以下做法： 設定檢核點：可設定階段性檢核點，固定或機動檢查期中品質，或要求部屬定期呈報工作進度與績效，以了解實際運作與預期的差距。工作出現「驚嚇」的機率與可能性愈高，抽驗的頻率應愈高，檢核間隔的時間愈短。 制定回報機制：設定突發狀況或問題的回報標準與回報機制，讓相關人員面對任何突發狀況時，可於第一時間依據標準作業程序（SOP）向上呈報。制定例外管理與呈報系統，可避免主管對於突發狀況一無所悉或不明究理，延誤處理的時機。 流程電腦化：制定標準作業程序後，可設法將相關作業流程電腦化。透過電腦系統進行流程管控，可避免人為作業可能產生的大部分疏失或遺漏。 「驚嚇」頻率降至一定程度後，主管通常會想多獲得些「驚喜」。建議想多感受「驚喜」的主管，得多準備些大大小小的「胡蘿蔔」。只要部屬有不同的小創見，或付出些許額外的努力，都應給條小胡蘿蔔獎勵一下。即使創見尚未成熟，或創新、努力的方向不正確，也應鼓勵與肯定其用心。再透過引導，協助他朝向更優質、更正確的方向思索或努力。 當小創意慢慢滋養成大創意，再隨著部屬投入與產出的提升，逐次端出更大的胡蘿蔔，相信能階段性地將慢速車調教成高速車，如此就能常常享有「驚喜」。 部屬嘗試創新初期，品質常不穩定或未臻理想，主管若於此時祭出「棍子」，很容易將部屬剛冒出火苗的努力動能澆熄。只有在設法降低「驚嚇」出現頻率時，才能動用「棍子」。 主管對於下屬的產出，喜歡多些驚喜、少些驚嚇。同樣地，主管的上級主管，也是相同的心思。面對上級主管，主管得提醒自己，若團隊成員有驚奇創舉時，不吝於讓上級主管感受驚喜。對於重大突發狀況，也記得即時向上回報，避免讓上級主管陷入狀況外的窘境。 【2007/12/05 經濟日報】