書名：Peopleware —— 腦力密集產業的人才管理之道
作者：湯姆．狄馬克、提摩西．李斯特
出版：經濟新潮社
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提高，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事…
在職場上，我們往往會濫用團隊一詞，把被指派在一起工作的任何一群人都稱做「團隊」。但這其中有許多根本不像團隊，他們彼此對成功的認知都不一樣，也感受不到任何團隊精神，總覺得缺少了什麼──缺少的是我們所謂的凝結（jell）現象。
一支凝結的團隊，就是已經緊密結合到整體力量大於個別力量總和的一群人。這種團隊的生產力，超過同樣一批人處於非凝結狀態下的工作成果。同樣值得一提的是，他們從工作中所得到的快樂，也超乎你的預料。有時，即使公認為超級無聊的工作，凝結的團隊也照樣能樂在其中。
訂定企業目標
團隊一旦開始凝結，成功的機會便大幅提高，而且在追求成功的道路上勇往直前，管理這樣的團隊儼然是一大樂事，你大部分的時間只是在幫他們清除障礙，把路開好，免得旁人礙手礙腳：「他們來啦，各位，請讓開點，抓好你的帽子。」你不需要用傳統觀念來管理他們，他們顯然也不需要加油打氣，他們本身就充滿幹勁。
之所以會有這樣的效果，說來並不複雜：團隊與生俱來就是圍繞著目標形成。（想想運動團隊：沒目標，它還能存在嗎？）團隊在凝結之前，其中的成員或許各自擁有不同的目標，但逐漸凝結之後，他們都會接受共同目標。
企業目標之所以格外重要，便在於該目標對團體的意義，即使目標本身對團隊成員來說可能有點專制，他們還是會精神抖擻地盡力達成。
有些經理人可能受不了前面的論點，他們對於任何促使員工接受企業目標的計策都非常反感，為什麼要在這上頭煞費苦心？專業的開發人員本來就該接受老闆的目標，這也是受雇條件，這才配叫專業呀。
相信員工會自動接受組織的目標，正是管理上天真、過分樂觀的象徵。任何人認同組織目標的歷程，其實都相當複雜，例如，某個你所認識的資料庫專家，卻更喜歡自稱是一位父親、童軍領隊或當地教育委員會的委員，你不會覺得這有什麼好驚訝的，他在扮演這些角色時，總是會做出設想周延的價值判斷。
如果他來上班時不再做價值判斷，那才令人驚訝呢。他會的，他會持續地檢驗一個個對他個人熱情與忠誠的要求。在組織裡工作的人們，會持續密切觀察組織的目標，而其中大部分都會被認定為專制的目標。
身為老闆，此時陷入了兩難局面：你或許接受了企業目標（以低於75萬美元的預算，在明年4月前完成專案），而且是心悅誠服地接受，然而，你的部屬可沒那麼熱中。你很失望，他們的冷漠對你來說可能有如背叛，不過，等等，你自己對企業目標所抱持的強烈熱情，有沒有可能是源自於專業以外的部分？你的老闆或高層難道就沒有耍些小手段，好讓企業目標變成你的目標？
追求團隊成功
若達成公司的使命，肯定會為你帶來更多權力與責任：「今天是阿魯巴專案，明天就是征服全世界！」組織裡所有更高的職位，對每一位管理者都非常管用，都可以誘使個人接受企業目標，唯有最下層，也就是真正執行工作的人，這一招無效。我們除了倚賴「專業精神」之外，沒有什麼可以保證大家會朝共同的方向邁進。老天保佑。
系統的建立是一種專制性的目標，但團隊接受了，團隊正是圍繞著這個目標而形成的。從凝結的那一刻起，團隊成員付出心力的真正焦點就是團隊本身，身在團隊，為的就是要一起追求成功，以及達成目標的喜悅，只要在一起，隨便什麼目標都行。要求他們把對專案的注意力轉移到公司利潤上，不會有任何幫助，反而會使成功變得微不足道，並且失去意義。
對於達成目標具有強烈動機的經理人可能會注意到，達成目標的並不是團隊，而是團隊裡的人，事實上，所有為達目標所需的工作項目都是由團隊裡的個人來執行，這些項目大部分都是由單獨工作的個人所完成的。
我們的工作多半都不太需要真正的團隊合作，但團隊還是很重要，因為團隊的作用在於把大家導入同一個方向。
團隊的目的並不在於達成目標，而在於統一目標。當團隊朝目標邁進時，團隊成員會因方向更正確而更有效率。
【2007/12/08 經濟日報】
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