書名：團隊的天才──引爆協同創作的力量
作者： 凱斯．索伊爾
出版：天下雜誌
試想一間沒有換班、沒有指引午餐休息的氣笛聲、看不到打卡鐘，並且由3,000名員工自行安排工作時間的工廠吧。這家工廠既沒有正式的規定，也不分層級；組織結構與程序是由下而上訂定；即使第一線員工也可以隨時檢查公司的經營狀況。公司提供員工免費的課程，教導他們閱讀財務報表、現金流量表。公司會這麼做，因為所有重大決策都是由全體員工投票產生的。
這個工人天堂並非虛構，而且既不在美國，也不在日本，而是在以威權經營制度、僵化的家族控制出名的巴西。塞姆可企業（Semco）創辦人是維也納移民塞姆勒（Antonio Curt Semler），他於1952年在巴西聖保羅市的公寓成立了這家企業。
你可能認為，這種即興式組織一定是從事知識密集、白領工作的企業。錯了，塞姆可是家製造業者，生產海洋幫浦、數位掃瞄機、工業用攪拌機，以及每小時可以清洗4,000只盤子的營業用洗碗機。塞姆可企業屬於工業時代的產業，但是以知識經濟的手法經營。它也可能是全球最大的協作型組織。
1980年，李嘉多．塞姆勒（Richardo Semler）從父親手中接棒時，公司營業額只有400萬美元、員工不過100名，企業內部階層結構森嚴。各種經營上可能碰到的狀況，都有整架子裝訂良好的規定和程序手冊，可作為依循。
李嘉多身為創辦人之子，大可蕭規曹隨，延續傳統經營模式。但是，公司正瀕臨破產邊緣，他手上也只有銀行提供的短期貸款；他很清楚必須做大幅度的變革。上任第一天，他就辭退大量老式作風的資深主管。當塞姆可企業的組織結構趨於靈活時，公司也開始成長，速度遠超過其他巴西企業。2003年，這家公司的年營業額從當初的400萬美元增加為2.12億美元。
對絕大多數企業而言，官僚體系是阻礙創新的因素。塞姆可的解決之道是，乾脆不要官僚體系。它的做法非常即興，有意識地避免任何長程性規劃。任何計畫絕不超出未來六個月的範圍。2003年時，公司舉行一個派對，是為慶祝執行長李嘉多連續十年不做決策。
塞姆可的工作團隊不斷由下而上的重組，即興地發展組織結構，成員大多是自行遴選。李嘉多指出，「我們不是沒有組織結構，只是沒有由上面指定的結構。」員工雖然沒有老闆在背後監視，同儕壓力卻非常大：如果一個人無法得到工作夥伴的尊敬，就無法被遴選，參加任何團隊，也就喪失在公司生存的空間。
李嘉多就像他的美國知己比爾．戈爾般，從經營上獲得相同的結論。比爾發現，協作型組織一旦變得太大，就無法發揮功能。因此，只要一個團體的人數超過150人，他就在德拉瓦州鄉間，為他們建一棟分家後的新建築物。
塞姆可也遵循相同的哲學。有一次，李嘉多將一個300人的工廠分成獨立的三個廠。當然，這個決策導致成本提升和無效率。但是就在同一年，業績成長一倍，庫存日從136天減少為46天，而且頻頻有創新佳作，推出了八種新產品。
一個針對歐洲、日本和美國企業的研究發現，大多數創新企業會限制作業單位人數在400人以下。進化論專家認為，一個團體最適合的人數是150人，這是受遺傳基因的影響。因為在史前時代，原始人成群結隊的人數不超過這個數目。戈爾和塞姆可維持團體人數上限的做法，剛好吻合人類文明曙光初現時的聚落規模。
【2007/12/08 經濟日報】
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