【經濟日報╱吳鴻麟】
幾年前，我應舊識長官邀約，加入一家本土企業與外商合資的壽險公司，負責推展業務。之前，這家公司連年虧損外，業績表現在業界總是倒數幾名。
我的主管是位專業經驗豐富，做事積極且決策果斷的強勢領導者，在她帶領下，幾個月內，公司業務大幅成長，轉虧為盈。這本來是令人雀躍的消息，卻傳來後勤行政體系人員爆發離職潮，讓公司陷於另一個經營危機。
我發現，行政體系員工的年終獎金，不管公司業務量多寡、經營績效好壞，都是固定兩個月。也因此，業務體系業績不好，行政人員樂得輕鬆，長久下來已養成官僚氣息，不但作業效率不彰，甚至頤使氣指、刁難業務單位情事，時有所聞。
當時，公司業務量突然大增，行政人員幾乎每日加班，年終獎金仍維持固定兩個月，當然留不住人。於是我提出兩項建議，一是全員加薪或馬上加發一個月獎金；二是年終獎金應與經營績效連動。
我的建議獲得公司採納。前項建議，由於加薪會影響整體薪資結構，最後決定加發一個月獎金；第二項建議也由總經理公布業績與年終獎金連動的計算方式。
經過這些調整後，公司上下受到激勵，士氣高昂，不但工作效率大增，離職人力也迅速補齊，當年度公司業績不但擠進業界前幾名，也首度轉虧為盈，員工更分到四個月的年終獎金。此後，總經理在年初公布當年度的年終獎金計算方式，成了這家公司的特色。
這是利用激勵讓公司轉敗為勝的案例，事實上，激勵有如一把雙刃刀，使用不當，不但無法披荊斬棘，還可能傷到自己。
1990年代後期網路科技興起，當時幾乎所有新創科技公司，都把辦公司裝潢的富麗堂皇，以誘人的薪資、簽約金、股票選擇權、乾股、分紅及福利等，吸引科技菁英加入。但這種毫無根據的員工獎酬方式，讓這些「高本夢比」企業很快地泡沫破滅，經營者的黃梁大夢也隨著煙消雲散。
另一個值得管理者戒惕的是：激勵不能「患不均」，如果不分優劣通通有獎，就無法達到賞優罰劣的目的，反而會讓優秀者覺得獎勵沒有價值，產生反效果。
因此，論功分級行賞，才能免於「患不均」，也才能將激勵用在刀口上。激勵，既患寡，又患不均，值得管理者深思。
【2007/10/08 經濟日報】
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