波列特 組合式管理立大功

【經濟日報╱文／莊雅婷】 賣冰淇淋和賣價值1,000美元的皮包有什麼差別？2004年古姿集團（Gucci）的明星設計總監福特（Tom Ford）與執行長戴索雷（Domenico De Sole）相繼出走，由波列特（Robert Polet）接任集團執行長，當時時尚圈都很懷疑，這位之前為聯合利華公司管理冰淇淋與冷凍食品業務的荷蘭籍主管有什麼能耐。 52歲的波列特處境艱難，當時古姿集團旗下有些品牌嚴重虧損，特別是聖羅蘭（YSL），他得在設法提高營收的同時，力保品牌獨特性。2004年12月，他宣布整頓計畫，要將古姿營收提高一倍，並止住其他部門的虧損。 這些努力看來已有成果。聖羅蘭品牌最近終於達到損益平衡，一系列長銷熱賣的Muse、Uptown、Downtown、Tribute等手提包，都是重拾獲利的生力軍。古姿集團今年第二季總營收成長7%，達11億美元，讓母公司PPR集團的獲利大幅成長，對手酩悅軒尼詩路易威登集團（Moet Hennessy - Louis Vuitton）相形失色。 從食品業轉戰時尚界，波列特認為，領導員工的概念是一貫的，差別只在兩個行業創造力組織的方式不同。時尚業在創意激發過程中的每個階段，都與商業考量環環相扣，執行長與設計總監必須緊密配合。 對他而言，賣冰淇淋和售價1,000美元的皮包，兩者差別主要在需求性。高檔貨既然非必需品，消費者得有強烈「非買不可」的欲望才會甘願掏荷包，而這只能仰賴品牌本身那股讓人魂牽夢縈的吸引力才辦得到。 波列特重視品牌永續經營與團隊合作的原因不難理解，因為品牌價值靠團隊打造，其風格與魅力可造就持久的影響。設計總監被賦予的責任是領導團隊，並決定產品風格，但是品牌的重要性永遠凌駕設計師個人之上。古姿在Interbrand的全球「2007年最佳品牌」排名第46。 過去歷史的教訓是，集團規模大不等於獲利佳。路易威登、古姿與Prada集團都曾花數十億美元整合品牌，但是最近Prada集團瘦身，賣掉獲利差的品牌，如Jil Sander、Hel-mut Lang。 相較之下，古姿集團的成功卻是來自組合式管理。目前該集團擁有眾多知名品牌，如聖羅蘭、巴黎世家與伯瓊珠寶。到今年年底前，估計所有品牌都將有獲利。 例如，古姿集團日本第二季營收成長12.3%，其中古姿品牌只成長4%，較小的品牌表現令人刮目相看，例如伯瓊珠寶（Boucheron）成長30%，Bottega Veneda更有高達70%的驚人漲幅，證明波列特組合式的多角化經營奏效。 波列特的經營秘訣就在保持人才流動性，為公司創造無限可能。最近他將Bottega Veneta品牌的供應鏈負責人Bonnin調任Sergio Rossi品牌執行長，原Sergio Rossi執行長Guichot 則為巴黎世家掌兵符。 波列特不擔心品牌市場互搶顧客的問題，因為每個品牌的消費群涇渭分明，例如，充滿永恆經典風格的Bottega Venetta ，深受低調內斂的消費者歡迎，他們不喜歡品牌標誌烙在皮包上；反之，古姿的客戶酷愛衣服、鞋子或皮包上招搖的品牌標誌。 有人說香水、太陽眼鏡難登頂級精品大雅之堂，波列特卻認為它們不可或缺，是吸引「初級」消費者接觸名牌的第一步，他說：「像古姿這樣的大品牌得迎合各階層客戶，我們賣售價1,690美元平易近人的帆布包，也賣價值3萬8,300的頂級鱷紋皮印地包（INDI Bag）。」 雖然波列特上任以來並未收購任何新品牌，但是他認為併購是集團可採取的策略之一。從豐富產品種類與擴大範疇的角度來看，以亞太地區最有機會成為古姿集團熱門的投資新標的。 去年古姿在日本銀座新開一家旗鑑店，打算針對日本市場推出風格新穎的產品。日本是古姿高級珠寶的主力市場，設計師逐漸捨棄銀飾，採用更多寶石與黃金打造奢華首飾。 未來三年內，波列特將改變經營日本市場的方式。受到日圓疲弱與近兩年來赴日遊客人數銳減影響，他不但要提高售價維持利潤，還要升級品牌形象，以吸引更多消費者。 （取材自華爾街日報） 【2007/10/07 經濟日報】