【經濟日報╱林婉翎】
濟世救人的醫院談營利，似乎太過功利；但沒有獲利，便無以永續經營，遑論提供病患更好的醫療設備及技術。因此，有一套健全的管理制度，讓醫院擁有穩定收入，才能兼顧醫療品質。
「醫療機構的管理，與一般營利事業管理方式相似，管理制度一定要建立起來，有好的制度，才能推動好的品質。」長庚紀念醫院行政中心執行長黃銘隆，應中華企業研究院學術教育基金會邀請發表演講時指出
66年進入台塑集團的黃銘隆，一路擔任管理職，歷經三次職涯轉換。在台塑開始推動六輕工程時，他負責管理作業全面電腦化；有一番成績後，被派到長庚大學整頓校務；之後，擔任長庚醫院行政中心執行長。對黃銘隆來說，每一次的轉換跑道，都是新的學習。
目前，長庚醫院共有五家分院，人事成本占了總醫療成本的50%，所以在設計管理制度時，如何管理這群「人」，格外重要。
「長庚有1,000多名醫師，每位醫師的看診方式都不盡相同，但長庚是一家醫院，不是1,000多家診所。」這是多年前接管長庚醫院時，黃銘隆的第一個想法。
因此，要掌管這麼一家大型機構，首須設立一個類似「總管理處」的組織，統籌醫院規章制度的建置等共通事務，並依不同的機能設計、指派各部門的負責人。根據這個理念，長庚醫院行政中心有了初步輪廓。
「醫院是人力與專業知識密集的組織。」黃銘隆說，要「服務、研究、教學」三者整合，才能提供更好的醫療服務。
而醫師是影響這三者執行成效的關鍵。黃銘隆觀察，有些醫師因為專注於提升看診品質，「可以把早診變成從早看到晚」，造成時間的排擠效應，而忽略醫學知識的傳承，以及研發新的醫療技術。
因此，黃銘隆透過重新調整醫師費的調撥方式，讓醫師注意三種領域的時間調配，以三者兼顧。並建立績效制度，每位醫師依年資、投入研究與教學的程度，有不同的累計積分方式。
然後，依據不同的積分，設定每位醫師的看診所得上限。例如，甲醫師依年資績分計算，每月看診收入上限為60萬元，但若當月看診收入70萬元，超出的10萬元，必須提撥到「超限基金」，作為醫師出國進修時的津貼補助。
黃銘隆也觀察到，每位醫師專長不同，對疾病診斷的方式也不同，為了提供病患更良好的醫療照顧，他將醫療的程序「標準化」，每種疾病有一套檢查的方法，以正確的研判病患的病況，再決定有無開刀的必要。
考量到一種疾病需要多方面的醫療照顧，黃銘隆將各診科「橫向聯繫與整合管理」，讓病患能享有「跨科別」的醫療照顧。
醫院要穩健經營，健全的醫護制度不可或缺，財務控管也疏忽不得。因此，黃銘隆比照企業的利潤中心經營模式，建立分科經營制度，各自負責盈虧。
「醫療機構的經營管理，就是要不斷的追根究柢、循環運作，才能持續提升經營管理的品質。」黃銘隆說。
【2007/10/10 經濟日報】
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