行銷教室》選擇競爭策略跑道

【經濟日報╱林婉翎】
「策略，就是企業選擇要跑的比賽，再根據自己所處的位置，量身訂做的一整套活動。」台大國企系教授吳青松對策略研擬如此詮釋。
他在中華企業研究院主辦的「品牌與行銷總監培訓班」授課時指出，企業制定策略時，不應只著眼於市值、營收等本身的條件，而應站在企業所處的產業類別山頭上，從制高點環顧整個產業結構，深入分析所處的產業環境。
再從整個大環境觀察，自家企業處於的哪個環節，目前哪家企業是引領產業的標竿，分析他們成功的關鍵，最後才思考企業的競爭策略。
另外，吳青松認為，公司要永續經營，不應一味爭取市值排行，還要關心整各市場對公司的評價，畢竟企業的成功，是奠基於顧客忠誠度及滿意度。
因此，企業制定策略，除了參考財報數字，還可以拿市值營收比（MS Ratio）和競爭者比較。
吳青松解釋，市值營收比3，代表公司每做一塊錢的營業額，市場卻評估有三塊錢的價值。
對許多小企業而言，雖然沒辦法創造與大企業相當的規模經濟，但「只要適當掌握經營模式的適切性，如針對特定族群耕耘，創造特殊利基，小企業也可獲得和大企業相同的市值營收比。」吳青松說。
例如，兩家製造LED的企業，A公司總營收60多億元、市值排行第100名、市值營收比3.31；市值排名200多名的B公司，總營收只有18億多元，但市值營收比卻高達5.19。
兩家企業市值排名相距甚遠，但落後公司的市值營收比卻遠高於領先企業，由此可看出，雖然有些企業的市值排行落後，但市場評價卻並駕齊驅甚或超過。
但有些企業的市值營收比過高，可能是因為市場過度高估、市場過熱等問題所造成的。 因此，企業運用市值營收比的觀念，須長期、持續性觀察，「數字是變化萬千的，要小心、深入的分析它的合理性。」吳青松提醒。
【2007/10/11 經濟日報】