企業涵養學習文化幫知識加值

■ 陳珮馨 下定決心組讀書會了，卻不知從何下手。敲定書單、參加人員、時間，都讓企業費盡思量。 挑什麼書，往往是第一難題。精密機械研究發展中心資訊服務組副工程師曾立楷，建議從軟性題材下手。去年4月，他決定在公司推出第一場讀書會，為了減低大家的壓力，挑了《在天堂遇見的五個人》這本書，當作敲門磚。 接下來的書單，就交給讀書會成員討論決定。去年運作下來，書單有「軟」有「硬」，軟性的書籍容易入口，往往兩、三次就念完了，比較硬的書，就得多花點精力，比如說《虎與狐》和《思考的技術》，每一本都花了七周，才消化完畢。 智原科技公司則是先考量公司的下一年度目標，決定讀書會扮演的角色，才由高階主管挑選書單。所以，每一本書的背後，都藏著一份策略考量，希望大家透過特定的學習，達成組織的目標。 選書也有策略考量 不過，智原科技的讀書會運作了四年多，發現「書」讀久了，漸漸會失去新鮮感，於是開始嘗試新元素；曾經開辦「管理電影院」，觀賞「赤色風暴」，一旦艦艇遇到緊急危難時，白人艦長和黑人副艦長如何協調合作，就是最好的討論教材。 去年底開始，智原科技又嘗試新的挑戰，除了靜態的書籍，還搭配動態活動。例如，今年元月，先念了傑克‧威爾許的《致勝》，下一場則邀請曾任奇異公司中華地區高級主管的講師，分享最親身的實際經驗，最後，又邀請台大EMBA執行長李吉仁，透過個案教學的方式，帶領一級主管腦力激盪。 智原科技競爭力提升中心部經理孫永光表示，閱讀只能接觸表面上的知識，透過親身經驗的交流分享，才能理解策略背後的情境。對於每天都在戰場前線的製造業而言，透過產業相近的實際案例，更能引導主管的思路，進一步把別人的經驗，應用到自身上。 不管是透過一系列書單、還是豐富的講座和分享，大部分的企業讀書會，都是多元並進、持續激發新的學習樂趣。 國泰人壽副總經理何力生帶領的讀書會，卻反其道而行。過去一、兩年來，他帶著業務部門主管，隔周聚一次，念的都是彼得‧聖吉的《第五項修練》和《變革之舞》。 國泰人壽教育訓練部經理吳重義笑著說，他的書一直翻，「修練到爛掉了！」可是每次閱讀，深度都不同。第一次念到的是字面意思，第二次往往更能深入其中，也更能反省自身，是否真正把概念化為行動。 深讀 更有新體會 「一句話，延伸出去的知識足以寫成一本書。」何力生說，看起來讀了一本書，其實背後包含了10本、20本書。對他來說，「學習」的定義是要能改變人的行為和想法，提升解決問題的能力，所以要反覆地看、體會又體會，絕不是看一遍就會。 決定書單後，下一步就是敲定時間。有的企業把讀書會安排在下班時間，智原科技和全家便利商店，每個月選一晚，要求主管出席。智原科技還把一級主管和二級主管，分成兩組讀書會，一級主管著重策略思考、二級主管則從管理概念著手。智原科技行政服務部經理曹采華表示，雖然沒有和績效結合，但讀書會形同團隊紀律訓練的一環。 世界先進品質系統管理部周三下午的部門讀書會，則不採強制性參加。經理魏逸群長期觀察發現，有些人一開始不肯來，只是偶爾經過、探頭一下，久而久之，竟然開始出席，甚至比開會還準時。 「時間不夠用！」是企業人常見的困擾，也是扼殺讀書會常有的藉口，何力生表示，光要突破這一點，就得花二、三年，學習如何把多餘的工作剔除掉，把時間放在最關鍵的事務上。 推動讀書會的方式千變萬化，有時由領導者出馬、有時由中階主管逐步推動，有的企業由高層定決策、一聲令下全隊跟進，有的企業卻是步步挪移，緩緩形成一股學習文化。 不管哪一種方式，提供「非正式」的情境非常重要。曾任世界先進人力資源發展部經理的嚴守仁，常年推動希望園區讀書會，他發現運作讀書會並不複雜，只要拉出一個非正式、輕鬆的場地，就會吸引許多意想不到的專家，引發新的想法和觀點。 「光是塑造一個英雄或明星沒有用。」嚴守仁很清楚，環境才是最重要的，必須慢慢摸索，建立一個良好的機制和環境，才能從知識的創造和流通，漸漸走到後端的「知識加值」，把知識的價值發揮到工作上。 建立良好機制環境 魏逸群也深深了解這一點，所以推動部門讀書會時，他刻意不當導引人，討論時也從「沒有利害關係」的領域著手，聊聊旅遊經驗等，放開敏感的工作話題，提升部門成員的安全感、培養信任關係。 全家便利商店今年3月開始推動讀書會，公關經理林翠娟發現，績效導向的正式會議上，往往忙著解決很「硬」的東西，很少碰觸企業文化的議題；但在開放的讀書會氣氛中，大家很自然就聊起來，比如，讀完《世界是平的》，開始反省如何打掉公司無形的「牆」，創造更開放的企業文化。 談起營造氣氛，台中加工出口區讀書會也堪稱一流，除了分享讀書會主題，還穿插「餘興節目」，有人對氣功很有研究，就帶大家練個十分鐘氣功，有人英文流利，就站起來教幾句會話，大家輪流翻出壓箱寶，每一個人是老師也是學員，無形中，也練就了當眾演講的本領。 長期投入的利高機械董事長林一男，很訝異地發現，許多加工出口區的現場女作業員，平常在工作崗位極少有公開發言的機會，參加讀書會初期，也總是低著頭、神情靦腆，沒想到才參加三個月，每個人都能侃侃而談。 一旦掌握了秘訣，團隊學習發揮的效用，往往大於個人單打獨鬥。魏逸群表示，剛開始，有些人認為辛苦讀來的知識、屬於個人競爭優勢，不太願意和他人分享；但其實分享的過程，必須先消化過往經驗，分享時也能收到許多回應，「無形中，有好多老師在指導你」，於是分享越多的人、收穫也越大。 醞釀帶動內在革命 不過，真要清楚計算讀書會帶來多少成效，恐怕會讓許多人失望。運作讀書會絕對是涓滴細流，唯有耐心耕耘，才能真正帶動內在變革。何力生舉例，就好像種胡蘿蔔，我們會急著把胡蘿蔔拔出來，看看它長了幾吋。 不過，雖然還沒看到績效，也沒有任何的數字佐證，何力生已經從一些細節，感受到部門成員的改變，以前主管指示部屬，常是一股腦交代下來、部屬未達成就責怪；現在卻會停下來，詢問部屬的看法、聆聽部屬的心聲，適時給予激勵。 從員工閱讀分享到組織內在變革，是一條漫漫長路，正如嚴守仁所說，人的改變急不得，唯有慢工才能出細活。 （之二） 【2006/04/27 經濟日報】