大企業也可以有良心嗎？西南航空的危機處理

工商時報/我的大書坊/B6版　時報 2006/4/28 ■書名：信念與財富 ■作者：Marc Gunther ■出版：臉譜 對西南航空公司的總經理兼營運長芭瑞特(Colleen Barrett)來說，2001年9月11日早晨跟其他任何一天早晨沒什麼兩樣。 當天，有一名員工打斷了芭瑞特與新聞媒體的第一場會議，告知她有一架飛機撞上紐約的世界貿易大樓(World Trade Center)。芭瑞特將電視轉到CNN頻道，打電話給人在家中的公司創辦人凱勒赫，然後前往會議室，準備召集公司的資深高階主管進行一場緊急會議。不到 1個小時之內，聯邦飛航管理局(Federal Aviation Administrat ion)有史以來第一次關閉全美國的領空。在西南航空的會議室內，負責飛航安全、安檢措施與航班調度的副總魏爾斯(Greg Wells)開始計算公司當時還在空中飛行的飛機數量；在感覺有如好幾個小時的時間裡，有一架飛機下落不明，最後才發現，該架飛機已經改道往密西根州激流市(Grand Rapids， Michigan)。 在那個星期，西南航空員工接受了前所未有的試煉。航空界中從來沒有人預料得到，會發生這種以飛機作為戰爭武器的恐怖攻擊事件。但是，如同芭瑞特、派克與其他人後來所了解的，對於九一一事件以及其後續衝擊，原來西南航空早已有萬全的準備。 首先，西南航空的員工習慣自行解決問題。西南航空不是一家按照規則行事的公司。訂位專員、票務專員、空服員、甚至連機師與行李處理員都受過訓練，要先協助顧客，之後再提出問題。 因此，舉例來說，當派駐在芝加哥的機長泰勒(Terry Taylor)得知，自己原訂要駕駛飛往羅德島普文敦斯(Providence， Rhode Isl and)的西南航空班機正要改降到密西根州激流市時，他當下隨機應變。由於激流市不是西南航空的飛航地點，西南航空在該處並沒有地勤人員。在飛機降落之後，泰勒對機上的65位乘客說明剛剛發生的事情，他並徵調了一架樓梯，親自帶領乘客走入航站。接下來，他跟副機長爬到貨艙上去卸下行李。他們替某些乘客訂好旅館房間，並且替其他人安排租車。隔天一早，泰勒將剩下來的旅客送到美國鐵路公司 (Amtrak)火車站，並用自己的信用卡幫乘客購買車票，送他們回芝加哥。 處處都有類似的故事發生。在九一一事件發生當時，西南航空有3 60架飛機正在執勤，其中有85架飛機改道飛往他處。在伊利諾州墨林市(Moline)，有一位機長陪伴一位獨自搭機的男孩到旅館房間，並在房內陪他打電動；這位機長後來帶著機組人員跟乘客去看電影。 在恐怖攻擊事件發生之後，西南航空立刻宣布，要對已經購票要在 9月分內任何一天搭機的旅客全額退費。在所有一線航空公司當中，這是最大方的政策。「如果我們想要忠於自己，我們一定要退費給顧客，」西南航空的財務長凱利(Gary Kelly)說。他後來估算，這項政策最後讓西南航空損失了5千萬到1億美元，但顧客對此則是心懷感激。 這一點凸顯了西南航空對九一一事件已做好的另一項準備：該公司的顧客比其他航空公司的顧客都要忠心不二。令人難以置信的是，某些顧客對九一一事件的反應是，他們將自己累積得到的免費機票兌換券寄回給西南航空，或是退還他們應得的支票。「我們希望設法回饋該公司多年的優質服務，」一對將66美元的退款又還給西南航空的加州夫妻寫道。 有人說，危機不會造就性格；危機會顯露性格。西南航空的性格是經過30年的時間，透過一次又一次的決定日積月累而形成的。在2001年的9月，這份特質顯露無遺。