六標準差 改善專案動起來

■ 曾遠耀 K公司是一家成立超過30年的大型的企業，為了追求以事實為根據（fact based）及不斷改善（continuous improvement）的流程管理，三年前全面導入六標準差的管理，並在各地分公司積極推動。 當然，要導入六標準差的作業，最直接的作法是必須導循六標準差的制度著手。所以，該公司選派合適人員參加六標準差綠帶、黑帶的訓練，配合訓練，所有綠帶與黑帶人員都須準備六標準差改善專案，並在公司內積極推動與落實。 一年以後，K公司發現，雖然這些受訓者素質整齊、程度佳，但是他們推動的專案往往無疾而終。經過標竿學院協助分析發現下列情況： 少數人參與 資訊不對稱 K公司在推動六標準差改善專案時，僅由少數人參與。可是大部份組織成員不像專案小組成員那般瞭解專案推動的意義，當然更不瞭解如何配合。 多數人不解 心理上抗拒 由於不瞭解六標準差的實際精神與對公司的意義，這些配合的工作對他們來說成了額外負擔。對於必須改變原有作業流程與習慣的「改善專案」，心理上自然也會抗拒。 於是我們建議K公司開辦課程，讓組織內的全體員工能瞭解六標準差，全體動員，以徹底將六標準差的精神融入公司，為專案推動建立良好基礎。 首必須解決二個直接的問題，第一，將所有人都送去參加綠帶或是黑帶的課程有些不實際，況且這些課程費用相當昂貴，預算也有限制。 第二，六標準差的課程中，有許多專門技能的部份，例如運用大量的統計，這些內容並不是所有人在日常工作中都會運用與接觸到的，他們要的是正確的觀念、適切的工具。只要所有人都能具備這些，那麼等於是在組織內創造了適合六標準差發展的氣候與土壤，六標準差自然就能在組織內生根發芽與茁壯。 於是我們為K公司設計一套課程，來強化K公司一般員工對六標準差精神、架構與工具的認識，取名為CPI (Continuous Process Improvement) 「持續改善」。 課程主要是以六標準差作為主要的架構，並透過圖像化的系統溝通工具作為平台，排除大部份艱澀的統計方法，將六標準差的精神與工具導入，特點是讓參與受訓的人員能以隨著課程的單元，一步一步透過小組討論，以自己的邏輯推演得到自己的結論，並配合個人承諾的行動計畫進行小規模的改善，在組織內到處點起六標準差的火苗。 推動上軌道 改變看得見 1.六標準差的術語，成了員工日常溝通的共同語言。六標準差並開始成為K公司文化的一環。 2.專案小組推動阻力減少。 3.各項六標準差改善專案開始導入公司，改善了原有作業流程，提升流程效率與效能。雖然，仍然會有不同的意見，但以六標準差中「顧客為焦點的思維」，開始指引整個團隊。 經過了一年，K公司的改變更為具體： 1.做年度規畫時，已經不再只是著重於內部的現狀改進。他們從顧客的角度出發，由客戶的心聲蒐集、分類、選擇，進而以此作為公司策略的重要基礎。 2.營運表現更為出色，除了營業額的成長外，昔日令K公司頭疼的退貨率、新品開發決策爭議等問題，也逐漸獲得改善。 【2006/02/05 經濟日報】