前瞻管理》沒有永遠的第一名

■ LG經濟研究院
在汝矣島上班的黃小姐20來歲，誇張地表示她是星巴克的上癮客，每個月為星巴克貢獻逾10萬韓元。
20多年前，在美國咖啡只不過是日常飲料、餐廳用餐後必附的飲料。當時咖啡市場由克拉夫食品、雀巢、寶鹼（P＆G）主宰，利潤小且成長率低。
但是星巴克將「咖啡」從單純飲料轉換為「感性經驗」，不但提供與現有罐裝咖啡不同的獨特風格咖啡，而且喝咖啡的場所也改為高級又優雅的空間。他們看穿了咖啡飲料裡隱藏的顧客需求。星巴克目前成長為擁有8,500個店面的全球性咖啡連鎖店。
韓國Missha化妝品也扭轉現有業者對「化妝品」的概念。傳統化妝品業者注重銷售的魅力及美麗的形象，更勝於產品的功能，因此化妝品成本中有一大部分都花費在包裝及行銷上。Missha卻果斷地去除不必要的包裝及行銷通路，而且把時尚的「化妝品」成功轉型為生活必需品。
星巴克、Missha等公司，開發出全然不同於傳統顧客期待的內容及機能，而創造出新顧客的「破壞性創新」（disruptive innovation）。這個名詞由美國哈佛大學教授克里斯汀生首次使用，與「持續性創新」（sustaining innovation）的概念形成對比，而名聲大譟。持續性創新將既有的技術持續按步驟升級。相反地，破壞性創新以全然不同於主力市場要求功能的差別化因素，來應付新顧客的需求，同時滿足新市場及利基行銷的需求。
早期使大型主機沒落的PC、使真空管時代告終的電晶體、淘汰8吋磁碟機的5.25吋磁碟機等技術開發，曾被認為是破壞性創新。然而如今創新的概念，已經擴展為產品價值、市場領域到創新品牌等。
如今，破壞性創新被認為是一種後發企業超越先發企業的方法。如果後發企業以先發企業主導的技術或產品來競爭，一定會人力不足，資金也不夠，獲勝機會自然很低。因此，後發企業通常會瞄準現存企業不注意的市場，或以新技術武裝的產品來做競爭。
但是如今連先導企業也在摸索變身為破壞性創新者，以對付因既有競爭模式行不通而出現的破壞性創新者的挑戰，事實上，這也是為了維繫企業永續成長。1990年代後半期開始的產業技術整合，模糊了產品領域間的差異，連特定技術及產品領域占有的企業，也開始憂心不知何時會被新的破壞性創新者顛覆。
曾以獨創開發CRT（陰極射線管）而主導全球顯示器市場的Sony，因為只在既有基礎上改善，沒有適時因應以破壞性創新方式登場的LCD（液晶顯示器）或FPD（平面顯示器），只好與原本認為比自己低一層的韓國業者攜手合作。
在破壞性創新的世界裡沒有永遠的第一名。例如取代CD及隨身收錄音機的MP3 Player，以音質、方便攜帶等強烈優勢，被認定為破壞性創新的代表性產品。不過這項產品的先導企業也可能隨時被迫退出，因為除了在MP3市場內激烈展開的快閃記憶體及硬碟機競爭外，還有行動電話和數位相機等其他產品，也對MP3 Player領域虎視眈眈。因此，破壞性創新企業必須另行其他破壞性創新，就像爬蟲類為了身體長大而脫皮一樣。
（本文摘自麥田出版《2010年韓國大趨勢》）
【2006/02/07 經濟日報】