5大面向追求企業長期健康

工商時報/經營知識/D3版　文:Richard Dobbs,Keith Leslie,LennyT.Mendonca譯:李宛蓉
2006/2/6

以前流行說的永續經營，現在管理圈喜歡用「企業健康」來強調長期經營的實力；想要企業健康，必須從策略、評估標準、溝通、領導、治理等5大方面著手。
股市投資人都不乏有這樣的經驗：一家表現亮眼、衝勁十足的公司吸引萬眾目光，股價不斷揚升，然而經過幾個月或幾年之後，卻無法保持成長榮景，股價反轉盤跌，最後令未及脫手的投資人血本無歸。
反觀一家擁有健全體質的公司可以抵擋市場變革的衝擊與經濟環境的動盪，過去流行的說法是「永續經營」，現在管理圈喜歡用「企業健康」來解釋某公司能否表現長期績效。
麥肯錫季刊最近撰文討論如何打造健康的公司，指出長期成功是企業最艱難的挑戰，一時表現出色或許只是曇花一現，尤其近年來全球經濟情勢動盪，加上股票市場以季為評估基期的短視作風越演越烈，令有心追求長期健康體質的企業備覺艱辛，據統計，歷史上金額最大的15件破產案中，有10件發生在2001年之後。
在這種情況下，企業的短期財務表現無法確保長期體質與競爭力，更有全力衝刺短期績效的企業，發現自己因此斲傷了長期健康。以歐洲某家舉足輕重的財務金融公司為例，該公司連續3年達到令人刮目相看的短期財務績效，然而到2004年時，該公司發現因而付出的代價慘重：顧客服務水準降低、員工流動率暴增、股價下跌。這家公司抱怨股市投資人不識貨，其實正好相反，投資人已經看出該公司的短期財務改善無法支持其長期健康。
儘管捍衛企業長期健康的邏輯不言自明，但是在管理實務上卻曲高和寡；根據最近的一項研究，主管在評估是否從事某件投資案時，即使預期資本報酬率高，但如果會犧牲當季盈餘目標，大多數受訪主管情願放棄該項投資案。另有8成以上受訪高階主管，為了達成每季盈餘目標，願意削減研發和行銷支出，就算他們心裡相信削減這類支出會損及公司長期價值也在所不惜。
其實管理界早就有顧全長、短期健康的理念與方法，也有越來越多企業致力於全面改善公司體質的計畫，可惜常常流於表面工夫。
麥肯錫季刊分析，想要企業長期健康，就得細心照顧好以下5個面向：
1、策略
企業的策略應該反映在整個方案組合中，而且應該涵括長短不同的期限，某些方案是專門針對提升短期績效，另一些應該以創造未來的選擇機會為目標。這種作法可以克服若干傳統策略的缺憾，譬如重短期輕長期，以及忽視執行策略所需的資源與能力，還有計畫未來而非為未來作規劃的傾向。
2、評估標準
企業設定評估標準的當務之急是先釐清什麼績效與健康對公司最重要，視企業的產業與策略不同，答案可能是產品開發、顧客滿意度、與政府關係或保有人才。大多數公司會納入標準財務評估標準，但為了長期健康著想，也應該涵蓋營運面(關鍵價值創造程序的品質與一致性)、組織面(公司的人才庫深度與激勵、保有人才的能力)、市場面(產品市佔率、競爭地位、與消費者的關係)、與外部關係面( 包含供應商、政府主管當局、非政府組織等)等多項評估標準。
想要有系統的釐清與追蹤企業健康指標，反映公司的策略與價值來源，是相當困難的事，比較務實的作法是以短、中、長期架構去思考價值創造過程。
短期(1到3年)的健康評估標準，著重近期表現並預測未來短期內績效，譬如消費性產品公司必須知道該藉提高售價或推出新行銷活動來增加利潤，汽車製造商則必須知道，是否只靠鼓勵經銷商提高存貨量就能增加公司的獲利目標。
中期(1到5年)評估標準，應專注於公司維持並改善成長率、資本報酬率的展望，另外競爭者和顧客滿意度也是評估重點。
至於長期(5年以上)的評估標準，應用來評估公司維持目前榮景、挖掘未來機會的能力，譬如監督任何威脅(新技術、顧客偏好改變等)的出現、追蹤公司正在進行的方案執行方向與進度，以及公司重要人才的保持與開發。
3、溝通
下一個步驟是改變與大股東、資本市場、員工的對話本質。以資本市場來說，首先要找出會支持公司特定策略的投資者，援以吸引他們長期投資，如果找錯對象無異是緣木求魚。此外企業管理團隊也應該花時間與負責追蹤自己公司的分析師長談，解釋產業自身觀點，並說明公司策略將如何創造可觀的優勢。
與員工溝通也同等重要，常聽到員工抱怨「我們不曉得公司的葫蘆裡到底在賣什麼藥」這類說法，這表示公司領導人只顧向員工報告經營成果，不注重事前分享公司的長遠規劃。
4、領導
想要擁有長期健康的公司，必然需要獲取多種新技能與特質，其中之一就是積極培養領導接班人。另外，領導人必須謹慎作為，貿然採取行動方案只會讓公司承受額外的風險，萬一管理高層在推動過多計畫之餘，又不願意將其濃縮成簡單而前後一貫的議題，反而會對組織造成可觀的傷害。
企業應該鼓勵高階主管開拓寬廣的視野，切勿養成各立山頭的藩王心態，以長期誘因貫徹對公司整體長遠有利的方案，移轉主管只重視短期獲利的傾向。
5、治理
在社會上普遍要求企業改善治理程序之際，公司不妨善用股東會來促進長期健康，因為股東會正好可以測試組織長期對抗壓力與變革的韌性，尤其是碰到必須等候多時才可望回收的投資案時(譬如製藥公司和公共部門)，更需要趁此良機砥礪公司體質。
(本文取材自The McKinsey Quarterly 2005 No.3，《Building the healthy corpor ation》一文)