■ 王家英、陳珮馨
黑貓宅急便，幾乎成了配送服務的代名詞。五年前它從日本越洋來台，快速成長；每天，有著黑貓標誌的配送車，忙碌地穿梭在大街小巷，為人們遞送物件，也代委託者寄上感情與心意，漸漸成為人們消費與人際往來不可缺少的好幫手。
一個商品或企業成功故事的背後，往往隱藏著困境和改革突破的決心，經營宅急便的日本大和運輸集團會長有富慶二日前來台，為統一速達宅急便五周年慶發表演講，特別指出，「宅急便就是以商品革新，創造市場的事業。」
但是，「企業成長關鍵來自不斷革新」，成功不可能永恆不變，所以要不斷思考下一步如何走，「目前，大和運輸正在第三波改革的起點。」有富慶二說。
導入公司治理制度
即使宅急便事業仍在成長，維持日本第一的地位，並成功進入台灣市場，2005年預計營收1兆日圓，獲利660億日圓，大和運輸仍坦然面對沈，展開第三波改革，改革的步伐甚至由第一線服務人員，向上擴及董事會，導入公司治理制度。
有富慶二指出，「今年11月，大和運輸將轉型為控股公司。」為了發揮改革成效，大和運輸去年6月起，開始進行體檢，不但經營作風丕變，重視「成果」而非「年資」，董事任期縮短為一年，廢止董事退職金，同時設立董事評選制度，引進外部董事強化監督機制。今年6月起，每月開一次董事會，外部董事也列席。
今年5月起，大和運輸也開始準備分割事業體，讓過去仰賴公司資源的事業體獨立出來。
不過，有富慶二強調，改革光有口號是不夠的，還必須有確實有效的計畫與行動，走過86年歷史的大和運輸，過去二次的大革新，對此深有體會。
1919年成立時，大和運輸只有四輛卡車從事傳統貨運業務。1929年，大和運輸展開第一次改革，從原來的傳統貨運轉型為固定路線、定時的小包裹運送服務。
1976年遇上石油危機，加上組織老舊，公司營運從高峰下滑，甚至面臨存亡抉擇。於是，啟動第二次革新，推出跨時代的「宅急便」服務，改以電話集貨、隔天送達，在全國各地都可以取貨，這對傳統運輸業者而言，是一場翻天覆地的大轉變，也締造了大和運輸30年業績成長30倍的輝煌紀錄。
1975年，大和運輸營收約350億日圓，營業利益約3,000萬日圓，2004年，營收成長至約1.1兆日圓，營業利益約500億日圓。
逆向思考減少抱怨
有富慶二指出，這次革新的成功關鍵在於改變思考座標，從B2B模式邁入C2C的新階段，並且由點而線的經營，進入區域型幅射狀的配送服務，「在一定區域內高密度的布點」以及「不斷提高配送服務人員的素質」，則是成功的秘訣。
分析B2B和C2C的差異，他說，前者經營重點是跟著客戶走，在工廠旁設立營業據點，挖空心思利用空間，「貨裝得愈滿愈好」，因為這樣才有利潤。但C2C的服務，就算只有一個包裹也要送，但以傳統模式經營一定會賠錢，必須在一個區域內盡量布點，縮短配送時間，以遵守與顧客的約定，這樣才能做到「顧客抱怨愈少愈好」。
宅急便屬於「無形商品」，顧客根據消費口碑選購，不滿時也絕少主動投訴。根據統計，顧客如有不滿，平均會找十個人抱怨，但只有4%的人會向公司投訴。
其次，無形商品的「生產」和「消費」同時發生，很難控制產品一路良好，只要和客戶接觸的當下犯了錯，就會讓顧客覺得有瑕疵而不再消費。
因此，與其爭取更多訂單、運更多的貨物，倒不如提升區域服務的人力品質，減少服務流程的缺失，塑造好的口碑。在此同時，不但評量營業所的目標由量轉為質，員工的考評，也以「瑕疵愈少愈好」為目標。
在組織制度改變的同時，經營的新觀念，也應落實在基層，改革才會徹底。有富慶二舉例說，配合企業由B2B轉型為C2C，大和運輸曾經大力推動「向壽司師傅看齊」的精神，訓練司機從單純的集貨送貨，轉型為同時兼顧業務、集配和收款的業務司機（Sales Driver）。
學習壽司師傅服務精神
他解釋說，日本的壽司師傅一邊和客人聊天，一邊捏壽司，客人想要什麼口味，就當場做給他吃，吃完，師傅還要負責收款及收拾餐桌。同樣的，業務司機和客戶接觸時，也必須讓客戶感到滿意、愉快、驚訝和感動，如此他所負責區域內的送貨密度才能不斷提高。
經過30年，宅急便仍持續成長，雖然網路購物、無店鋪販賣等興起，有利宅配事業的發展，但「商場上沒有永遠的冠軍，成長的力道也有減緩的一天」，所以有富慶二再度率領這個宅配巨人迎向第三次革新。
過去一年，大和運輸全面檢討，先找出企業的問題癥結，進行診斷，最近即將完成改革藍圖，預計2006年起，正式開始第三波革新。
第三波革新將啟動
事實上，大和運輸的改革大刀已經啟動。有富慶二指出，過去大和運輸從股票市場集資，向銀行借貸購買土地，但經過泡沫危機，土地資產萎縮，為了健全財務，去年全部還清銀行借貸。
接下來是推動事業體分割，讓有潛力的部門獨立為公司，創造更高利潤與市場空間。大和運輸集團共有50多家關係企業，總營收約2,000億日元，如何在集團內造就高收益的新事業？
有富慶二指出，高收益事業至少有四大要素，包括以強而有力的商品吸引顧客；不拘泥過去的組織，找出清楚的目標市場、明確定位新客戶；針對產品特點，創造適合的組織；以及訂定明確的目標數字，按部就班達成。
大和運輸原本分散在全日本71個據點的車輛維修部門，整合獨立為一家子公司，就是一個成功的例子。
車輛維修部門的核心功能，就是維持大和4萬輛配送車的安全與順利運作，所以能夠修理任何廠牌的卡車，而且遍布全日本大小城鎮、24小時不打烊。這個功能和完整細密的服務網，成了該部門獨立經營的最大優勢。
創造高收益新事業
既然可以維護自己的車輛，為何不服務其他業者的卡車？但是全日本有700萬輛卡車，究竟要以那些卡車為目標客層？經過腦力激盪，2004年起，大和運輸先鎖定營業用卡車，提供維修和車檢服務。並且以一年消耗18萬公升汽油的採購優勢，針對這群客戶，提供比較低廉的加油服務，對同一規格的卡車，也提供維修優惠。
就這樣，這個部門由對外接單，逐漸從母公司獨立，每年賺不少錢。「原本靠父母吃飯養活的孩子，自己賺錢了，成了一個爭氣的小孩，並且青出於藍。」有富慶二開心的比喻。
現在，對大和運輸集團最嚴苛的考驗是引進外部董事會、強化監督機制、成立控股公司等。大和運輸董事會的成員，不是對公司發展有重大發明貢獻的資深傑出經理人，就是曾在關鍵時刻立下汗馬功勞的大功臣，這些董事不再能安穩的做到退休，必須時時接受公平的考核。坐在董事席上，他們將更兢兢業業、全力以赴。
在領導大和運輸革新的過程中，有富慶二坦承，自己深受日本松下的改革大將中村社長影響。中村曾告訴他，「組織架構改變，自然會影響員工的想法，作法才會跟著改變，結果也就不同。」
看看置身改革浪潮的日本企業集團，有富慶二說，松下、日產的重生，都是因為他們不只有口號，還有明確的藍圖、堅強的決心與行動，大和運輸也將如此。
【2005/10/12 經濟日報】
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