老企業 新思維

■ 朱博湧
老企業由產品與組織屬於成熟期階段，從行銷、商業模式與結構上創新，比常見的產品、應用甚至程序上的創新，更能替顧客創造價值。
康師傅整合味全，統一轉投資7-Eleven，以及娃哈哈在大陸鄉鎮市場的商業模式創新案例，均可驗證這個論點。這個論點與施振榮先生所提微笑曲線的觀念有異曲同工之妙。
統一與味全在台灣早有「北味全南統一」的說法。
原來味全規模較大，然而早期味全仰仗產品創新的優勢，在多項顧客的品嘗比賽裡面取勝，自信其產品比統一好，最後統一就是靠行銷端，即通路的創新取勝。
統一集團透過7-Eleven在全台灣的佈局，讓所有消費者經過7-Eleven消費的便利性，扭轉品牌與產品創新的劣勢。
經過初期多年的虧損後，目前7-Eleven的獲利，對統一集團有重要貢獻；味全後來痛定思痛，與頂新集團在大陸成功的品牌康師傅整合，利用頂新於大陸已建構通路的優勢，吸引日清製麵入股，提供更多元品牌與產品供消費者選擇。
如今統一與味全在大陸的競爭如火如荼，孰能勝出，尚是未知之數。
另外一個例子是娃哈哈。通常多國籍企業如雀巢、可口可樂等，面對中國大陸應收款兌現的困難，不得不集中在上海、廣州、北京等大城市經營。娃哈哈則反其道而行，選擇鄉村地方，推出「非常可樂」、「兒童營養液」或是飲料類的產品，用非常特殊的行銷與商業模式取勝。
針對鄉下的買主、經銷商，娃哈哈向客戶先取暫收款，出貨的時候，再直接從客戶暫收款餘額扣下。對於娃哈哈來講，這個商業模式完全無應收帳款被倒帳的風險；對這些經銷商，娃哈哈支付比銀行存款率還要高一點的利息。
如此一來，不僅娃哈哈可鎖住通路商，克服初期娃哈哈公司小貸款不易的問題，而且使用比貸款利率更低的資金，又無倒帳風險。
相對的，多國籍企業即使有知名大品牌，在鄉下因無法經營通路，完全無用武之地。此為娃哈哈行銷與商業模式的創新。
【2005/10/09 經濟日報】