■ 李存修
所謂「員工股票選擇權計劃」 (Employee Stock Option Plan，以下簡稱ESOP)，是企業為激勵員工，尤其是高階經理人，所設計出的誘因計畫。具體而言，ESOP賦予經理人及員工，有權利在一定的期間內，以一定的價格 (稱為履約價格)向公司認購一定數量的股票。
如果股價能超越履約價格，那麼股價與履約價格之差，乘上所能認購的數量，便是經理人或員工的獲利。在此制度之下，經理人、員工與股東之利益便能趨於一致，有助於降低甚至消除Jensen與Meckling(1976)所謂的代理成本 (agency cost)。
1990年代ESOP在美國蔚為風潮，從1992至2000年間，美國上市企業CEO的薪酬中位數由180萬美元驟升至610萬美元，ESOP所佔的比重由總薪酬的27%升至60%，其背後所代表的股份佔公司總發行股份的百分比，由3%至5%增為12%至15%，此一增幅也正是所有股東透過股權稀釋所付出的代價。
葛老：非理性且急功近利
有人認為ESOP是1990年代經濟突飛猛進的重要因素之一，但也有人不以為然，例如聯邦準備理事會主席葛林斯班就認為ESOP是「非理性而急功近利的手段」。
激發向上的動力與潛能，固是ESOP的立意所在，但企業績效的原動力卻不一定是ESOP所能創造，其他如企業所擁有的資源多寡、前人的建樹、決策的正確性、與大環境的配合等也都是很重要的因素。
若股市處於多頭狀態，即使員工與經理人不怎麼努力，股價也會上漲，ESOP的受益人也能獲得高額利益。如果股價只是短暫上漲，經理人執行ESOP認得股票後即行出售，落袋為安，即使之後股價下跌，也不再影響經理人的利益。
過去ESOP一直未能費用化，至少在帳面上不會產生成本，著名投資銀行Bear Sterns曾就S&P500股價指數的樣本公司加以設算，如果ESOP成本費用化，會使上市企業盈餘在2000年時平均下降8%，在2001年時平均下降20%，其中又以科技公司所受影響較大。
例如2001年中Intel所給予員工的ESOP，代價高達10億多美元，足以讓Intel當年盈餘下降八成，同年戴爾電腦的ESOP 佔盈餘59%，思科佔171%，換言之，員工拿走了盈餘的1.71倍，股東虛盈實虧。
網際網路和軟體產業的前項佔比最高，2000年為1887%，2001年為664%，傳統產業則較輕微，例如可口可樂的盈餘中只有5%屬於ESOP的利益。1990年代中股市處於多頭，投資人看著所持股票上漲，對ESOP的稀釋效果也不太在意，2000年之後網路及科技股泡沫破滅，投資人才驚覺受傷不輕。
激勵士氣振業績 看怎麼用
在大環境好的時候，經理人和員工的努力也確能提升業績，其利益由股東及員工均霑。倘遇景氣不好，常會發現無論再怎麼努力，也擠不出好業績，或者即使業績不錯，但在低靡的股市中股價也難有表現，此時薪資結構中ESOP佔絕大部分的經理人 (例如有些人只要一塊錢薪資，其餘全部是ESOP)，就很難撐下去，弊端乃由此而生，例如作假帳便是弊端之一，例如Enron公司在爆發假帳疑雲時，便有6億美元左右的ESOP在經理人手上。
因此ESOP是個激勵員工的利器，也可能是產生弊端的源頭，猶如水能載舟亦能覆舟，需要有完善的配套措施始能發揮其正面功能，並杜絕其可能的負面影響。
與員工分紅入股 異曲同工
或許有人會說，台灣鮮少有企業採用ESOP，但國內普遍存在的「員工分紅入股」制度實與ESOP有異曲同工之處，各位只要把ESOP中的履約價格設為零，且於每年股東大會後即可執行零價格的認股權利，自然就變成了「員工分紅入股」，不是嗎？
（作者是台大財金系教授，部分資料來源為Dolnad Delves所著之Stock Options & The New Rules of Cor-porate Accountability, McGraw Hill, 2004.）
【2005/10/09 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言