■ 轉載自10月一日出刊《遠見雜誌232期》
2005年《遠見》十大服務業評鑑出爐，神祕客突擊稽核發現，第一線服務品質平均竟全數不及格，整體平均比去年下拉了14分。在服務掛帥時代，這更凸顯唯有將無接縫式服務DNA，深植在決策管理層、第一線服務英雄乃至於外包人員才能做到一致品質、無界限服務；賺進顧客的錢，也賺回顧客的心。而One-Stop Servive消費新趨勢，宣告第一線服務人員的素質與熱忱更顯重要。
One-Stop Service又稱為一次式服務，或統一窗口制。能讓顧客一次得到所需的服務。工作人員必須體認，滿足客人的全部需求，比「只做好自己的工作」更重要。
如果說台灣服務業只做到一半，缺的那一半，就是One-Stop Service的核心精神，相信很多人都有過這樣的服務經驗：打電話請求協助，對方說：「對不起，這不歸我管，請打另一支電話。」結果撥過去又得重述一遍問題，對方停頓一下說：「承辦人員不在，請你下次再打來。」
服務無界限
「這代表工作人員缺乏服務的同理心和回應性，」中央大學資訊管理系教授嚴秀茹指出，顧客用不著瞭解每個工作人員的專業，他們真正需要的是，有人能幫忙解決問題。奧美集團策略長陳倩如補充，「就算他不是完全懂，但最起碼知道該找誰處理，」她認為，這可以為顧客帶來安全感。
早在21世紀初，美國一些服務業就已明白One-Stop Service的重要，稱之為「無界限服務」。因為他們知道，如果分工太細，不讓員工越界做事，往往會降低服務品質，反而傷及顧客。
星期五餐廳就是最好的例子。不管是點菜、送餐，甚至結帳，全交由一位服務生一手包辦，不假他人。「最大的好處是，從開始到結束，客人都是接觸同一個服務生，」台灣星期五餐廳資深副總經理林昱宏表示，除了送錯餐的頻率大幅降低，也能有效維持和客人的感情，更不會造成結帳時大排長龍的情形。
在國內，One-Stop Service不算新名詞，不管銀行或公家機關，早已行之有年，不過，常發生第一線櫃員不見得通盤掌握的情況。這代表員工若只受過一項特定工作的訓練，彼此間並不能相互支援替代，因為他們不瞭解對方的工作。這就需要給員工不同的訓練，不只在到職時，讓他們走馬看花地參觀各部門工作情形，更要讓他們實際學到整個行業所需的足夠知識，以便顧客需要時，他們什麼都會做。
亞都麗緻飯店總裁嚴長壽深知箇中道理的重要性，要求每一位新進員工，先到相關部門實習，再回到崗位工作。他舉例，訂房組新人要先到房務組跟著打掃房間，瞭解房內設備；再被送往前台，學習進退應對之道。另外，每個前台新進員工，前半年都得關在房間當總機，「當客人看不到你的臉，就要懂得怎麼與他互動，也有機會跟每個單位溝通，」嚴長壽指出，亞都麗緻前台養成期都比其他飯店長。美國西南航空也鼓勵員工，盡量利用休假輪流到其他部門，體驗別人的工作，也就是「穿上對方的鞋」。「到每個地方轉一圈，以後就知道發生問題要找誰。」
把每個客人都當VIP
迪士尼樂園把清道夫、冰淇淋攤主和車伕稱為「演員」，因為只要出現在顧客面前，就是登台演出。瑞典航空的第一線員工則被稱為「關鍵人物」，每個人都得花一部分心力，投入改善至少15秒的關鍵時刻。努力扮演國際旅客「台北最溫暖的家」的亞都麗緻，也告訴每一個員工，他們都是主人，因此面對顧客時，要能以招待朋友來家裡玩的心情照料他們。
主人跟僕人的角色有何差別？高雄餐飲學院助理教授蘇國垚解釋，僕人是呆立一旁，等候客人差遣「麻煩給我一杯水」；至於主人則是看客人氣喘噓噓走進來，主動問他：「要不要喝杯茶？」
「經理人必須重新定義職責，讓員工用更開闊的視野去看待他們的工作，」嶺東科技大學經濟管理所教授兼教務長詹定宇說。也許有人會說，One-Stop Service制度不適用於每個行業，因為總不可能要空中小姐進駕駛艙開飛機。
的確，每個工作專業都極有價值，也不必完全消除工作分工，但One-Stop Service的精神，絕對是每個任職於服務業的員工，奉行不悖的真理。許多百貨公司、高檔精品，會為大手筆客戶提供專人採購服務，One-Stop Service的精神，正是把每個客人都當成VIP，每一個接觸客人的員工，就是客人在該公司的代理人，「客人對你們公司不熟，所以想找一個對事務很熟的人，幫他搞定所有事，」奧美陳倩如說出消費者心聲。
【2005/09/30 經濟日報】
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