■ 王慧馨
傳統產業也可以積極且穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，更充滿人情味。士電在這一場人力素質的競爭，不缺席…
高速競爭時代，企業致勝關鍵在於「策略」，而策略的背後正是「人力素質的競爭」。企業是否投入足夠的資源發展人力，不但影響決策品質，也關乎企業競爭力。
運用4E策略選才
前奇異執行長傑克．威爾許有著名的4E領導學，他認為優秀的領導人都具備活力（Energy）、激勵（Energize）、優勢（Edge）及執行（Execute）四大特質。
有活力的人對工作有熱情、做事有無窮的精力；善激勵的人能勾勒遠景，鼓舞員工為勝戰拚命；具備競爭優勢，才能做出困難的決策，不怕聘僱、拔擢或解雇部屬；最後，執行力能將所有的活力及優勢，轉化成企業具體的成果。
兩年前，剛接手士林電機董事長的許育瑞，便運用4E策略選才、用才，改造50年的老企業。許育瑞不是工科背景出身，但他選擇用管理知識彌補自己所欠缺的產品知識及領域知識。
管理的核心，其實就是「處理人的問題」。因此進入士電後，許育瑞花盡心思在員工身上，不只面對副總級的下層部屬，下下層的處長、資深經理，和再下一層的課長級員工，他都時常接觸，以建立暢通的溝通管道，讓龐大的組織機器，減少官僚氣習。
組織扁平化 人事瘦身
在第一代董事長許金德帶領下，士電企業文化深受日本影響，但為了保有台灣中小型產業的靈活性，組織扁平化便成為士電必須推動的重大工程。近三年來，士電逐步展開「瘦身計畫」，將原有的2,300名員工，慢慢縮減為1,500人，大幅降低人事成本。
但瘦身過程中，員工並沒有大規模反彈、抗議，關鍵便在於「建立共識」。當團隊成員認知這是發展必經的階段，大部分人便能接受，就能順利執行企業瘦身計畫 。為了善盡照顧提前退休、離職員工的職責，針對有意創業的員工，士電會投資五到七成的資金，幫助他們創業，有人因此以承包方式繼續與士電合作。這也成了士林電機「瘦身計畫」的配套措施。
建立團體共同價值觀
為了讓員工與公司成為生命共同體，許育瑞不斷祭出福利措施，包括員工持股信託、國際化人才培訓等。接手國賓飯店董座後的第一件事，就是整套移植士電的獎勵辦法，還沒開始要求工作績效，就先端出業務獎金、激勵方案，不斷拔擢幹部，果然讓國賓一年內轉虧為盈，營收大幅成長，員工士氣大振。
許育瑞認為，激勵是為了讓核心幹部有「共同的價值觀」。因為組織是龐大的機器，「如果只是前面的人帶頭往前衝，後面的人趕不上，也沒用。」但藉由肢體語言、互動行為模式，建立起團體的共同價值觀，將使團隊腳步一致。
以往傳統製造業，市場競爭不激烈，發展步伐比較緩慢；但進入完全競爭時代，許育瑞認為，建立團隊共識，非常重要。除了領導者身先士卒，也往往需要助手幫忙推動，像在士電，許育瑞一有新構想，登高一呼，就靠特助謝漢章來當「和音天使」，一唱一和。
一反傳統產業不善表達、不會包裝的形象，士電趁著50周年，即將出版一本書，「以人為出發點來看這個公司」。長期努力於招才、選才、留才的士電，希望能傳遞給年輕人的訊息是，傳統產業也可以很積極，但不是躁進，而是穩紮穩打的長期經營；不只注重績效，也充滿人情味。
持續引進新血 保持成長
去年士電大規模招才，許育瑞親自出席近500人的面試，說明士電集團長期發展計畫及布局。高科技產業崛起，像士電這樣的傳統企業通常不是工科學生的第一志願，但唯有源源不斷的新血加入，才能幫助公司持續成長。
因此，未來士電位於竹科的研發部門可能搬回台北，以吸引更多優秀人才加入；為了跟上集團在大陸、東南亞的國際化布局腳步，這幾年也積極培養國際化人才，士電內部不僅有日式風格的幹部，也有美式直爽的作風，多元化的氣氛，使多數幹部至少會一種外語。
平均員工年齡不過36、37歲的士電，正以積極的步伐，邁入下一個50年。
【2005/09/26 經濟日報】
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