■ 劉煥彥
全球最大電腦製造商戴爾公司，今年第二季獲利攀升28%，營收也較去年同期更成長15%，成功達到12 個月內創造500億美元以上營收的目標，不過仍低於華爾街分析師的預期。
去年7月才上任的戴爾執行長羅林斯（Kevin Rollins），大可搬出一堆理由，例如油價高漲、亞洲發生預料之外的事件，或軟體升級未如預期順利等等。他也可以說，現在戴爾與曾在1990代年大紅大紫的科技業者，面臨同樣問題，例如當公司規模已經很大時，如何增加營收？更糟糕的是，目前占戴爾業績約六成的個人電腦與筆記型電腦，不再像以前是有賺頭的利潤中心。
但羅林斯在法人說明會中卻明白表示：「坦白講，我們管理整體銷售價格成效不彰」，特別是賣給消費者的機器。
去年7月從戴爾本人手上接過執行長棒子的羅林斯，或許是另類的企業執行長。以2001年為例，當時擔任公司總裁兼營運長的羅林斯，認為戴爾企業文化因為貪婪而變質。為了撥亂反正，他宣布每位戴爾經理人必須定期提出由本身部屬評比的考績，這項政策目前還在執行。不過羅林斯也為此遭受大家的諷刺與挖苦。他的部屬在給他的考績中寫道，羅林斯的個性過於高傲和冷酷，簡直冷到可以放到冰庫裡。
舉例來說，負責人力資源的公司資深副總裁麥金農（Paul McKinnon），就說羅林斯是個冷漠而糟糕的聆聽者，有時似乎是無法親近的領導人。另一位負責歐洲、中東與非洲業務的資深副總裁貝爾（Paul Bell）則認為，羅林斯喜歡爭論，甚至可說是頑固。
羅林斯發現，他還蠻喜歡這場社會實驗的結果，而且自己還是測試對象，同時他也從中更加了解自己，並沒有任何防衛心態。
在知道部屬對他行事風格的真正想法後，羅林斯於2002年初向這50多位戴爾高級主管承認，身為管理人的他應該要成長。羅林斯回憶道：「我是可以給他們一個經過算計的冷酷答案，不過我真的想成為能鼓舞士氣的領導人。」
戴爾的企業文化就是持續調整制度使其更有效率。戴爾經理人研究生產線工人的動作以達到最高效率，不過他們也一起決定反過來研究自己。
對羅林斯來說，他是透過閱讀，特別是關於美國開國先烈的書籍。他發現自己比較像漢彌爾頓（Alexander Hamilton），而比較不像華盛頓。漢彌爾頓非常精於分析，但人際互動技巧拙劣。羅林斯認為，華盛頓是那種能幫助部屬更了解自己，從而激勵大家的領袖，他說：「或許我在鼓舞人心上沒辦法成為華盛頓，但我知道我可以做得更好。」
外界非常好奇羅林斯與公司創辦人戴爾的關係，目前看來兩人似乎合作無間。加州大學安德森管理學院教授卡伯特（Samuel Culbert）認為，麥可很幸運挑對繼任人選，而且「用人不疑」，能夠充分授權，完全信賴羅林斯。
羅林斯與麥可稱不上私交甚篤，卻是密切合作的工作夥伴，董事長與執行長的辦公室只有一牆之隔，而且隔的還是一面玻璃牆，彼此的辦公桌隔空相對。EMC執行長杜奇（Joseph Tucci)非常看好這對工作夥伴，因為麥可是掌握新趨勢的科技專家，羅林斯則是貫徹到底的執行家，兩人剛好互補，也讓戴爾得以平穩度過指揮中心轉換期。
（取材自紐約時報）
【2005/09/25 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言