國際併購 磨合勞資關係

■ 韓志翔
最近全球科技業的大事，無疑是台灣明基電通宣布併購德國西門子的手機部門。
這不僅是近五年來全球手機業界最大的併購案，也代表台灣廠商發展全球品牌的一個里程碑。然而，這樁併購案廣受質疑，甚至各界冷眼旁觀，等著看好戲。
有關明基併購西門子可能遭遇的困難，報導幾乎都圍繞著德國的強勢工會運動。殊不知，二次大戰後，前西德的工業和平，是歐洲工業化國家中最高的，因罷工所產生的損失天數也較其他西歐國家少。前西德「萊茵模式」的勞資關係制度，被視為創造德國戰後經濟成就的重要功臣。
德國工會力量大，主要因為制度環境（尤其是代議性勞工參與立法）賦予勞工參與企業經營決策的權力。也因為此法保障勞工的社會夥伴平等地位，使得工會與勞工更願意採取合作的態度。雖然需要面對強勢的德國工會，明基並非不可能建立良性與高度互信的的勞資關係。
善用勞工參與制度
德國的代議性勞工參與制度，根基於共同決定法與勞動憲章法，這些勞工參與立法決定德國企業的公司治理模式。
共同決定法規定，一定規模的企業必須設立勞工董監事會代表。例如，2,000人以上企業，49%的監事會代表必須是勞工代表。
勞動憲章法則授予德國勞工工廠層次的法定參與權力，對人事（如招募、選才）、社會事項（如工時）以及經濟事項（如大量裁員）擁有資訊權、諮商權或共同決定權。
2001年6月，德國下議院通過此法案修正案，讓勞工代表可以參與訓練、雇用安全、環境保育、工作場合種族歧視等新課題，同時改善勞工代表會選舉程序的效率，擴大其規模與女性參與權。
勾勒願景 以德服人
德國高規格的勞工參與立法，可能是習慣於權威性管理風格的台灣企業不願接受的，但入境隨俗，明基必須在這個法律架構下運作，善用德籍優秀人才，視工會為社會夥伴，與其分享權力，並努力建立互惠互信的勞資關係。
明基不僅要與西門子工會維繫高度互信的勞資關係，更重要的是，必須勾勒併購後的新願景，以及提出帶領德國員工走上坦途的具體作法，轉虧為盈，搏得有優越意識的德國人的信服，讓他們對明基的經營能力刮目相看。
明基需要善用其在亞洲經營的經驗，並結合西門子的品牌權益與技術能力，發揮併購綜效。BenQ-Simens的併購成功將會提供台灣企業建立全球品牌的一個新典範，提升台灣企業全球化發展的自信心。我們應該給予鼓勵，並樂觀其成。
（作者是政治大學企管系教授， e-mail:than@nccu.edu.tw）
【2005/07/19 經濟日報】