哇！威爾許 致勝人生

30雜誌 7月號　文｜游常山
2005/7/19
1963年，前美國奇異電器集團的領袖、當時28歲的傑克．威爾許（Jack Welch）在奇異服務不過三年，竟然就炸掉一個實驗室。
「那是我一生中，最恐怖的經驗，爆炸的衝擊力量掀開了大樓的屋頂，震破了頂樓的每一扇窗戶。人人大驚失色，我尤其是從頭到腳打顫不已，」時隔四十年，他談起來猶有餘悸。
貴人相挺，一路攀升
膽大包天的威爾許，才入這個全美舉足輕重的大企業，就犯下這樣一件轟轟烈烈的「工安」事件。但幸運的是威爾許遇到一位對科技懷抱熱情的長官查理‧李德（Charlie Reed），「那一天，他展現了高度的包容心，幾乎是以蘇格拉底式的態度（Socratic dialogue）來處理事件，所關心的只是我從爆炸中學到的教訓，以及我是否能解決反應裝置的流程問題。最後並質疑，我們是否應該繼續推動這項專案。」
整個過程是理性的討論，不帶一絲情緒或憤怒。「現在發生問題，總是勝過在大規模營運之後才出現狀況，」這位傑克的貴人、擁有MIT（麻省理工學院）化工博士學位的李德說，「感謝上帝，沒有人真正受到傷害！」
威爾許日後待在這個企業整整四十一年，應該是和李德這位「大氣」的長官，以「身教」所彰顯的奇異集團的企業價值，有密切的關連。
巧遇識馬伯樂
正所謂「千里馬還需遇到伯樂」，威爾許這匹千里馬，因有奇異公司這個超級伯樂的賞識，加上彼此基本價值觀一致，才能放馬奔馳四海，威震四方。
威爾許的奮鬥過程，果然一路貴人護持不斷。1972年，威爾許以36歲的當家之齡，出任「奇異副總裁」；緊接著，1973年6月，相隔短短十六個月，威爾許更上層樓，成為產品事業群的執行長。創下奇異空前的紀錄。
「這次的升遷是一件了不起的大事，這項新職務，讓我進入雷達的偵測範圍之內，成為公司內舉足輕重的人物之一，」威爾許在自傳《傑克》（Jack）中回憶。
幾乎所有「天賦神才」的偉大領袖，都有一種近乎頑固的「我執」性格，這種性格讓「神才」孤獨，卻也成就「神才」的豐功偉業。支撐威爾許奮戰四十一年的「我執」性格，正是他獨一無二的價值信念。
坦誠，才能同舟共濟
坦誠，是威爾許最想鼓吹的企業價值，「我一向力陳應該坦誠待人。事實上，我對奇異的員工談坦誠講了二十多年。」尤其像奇異這麼龐大的官僚組織，透過坦誠，促使員工敞開自我，才能「合力促進」組織的有效運作。
但是，「坦誠叫人緊張。原來人們不講內心話，是因為這樣做比較簡單。我的好友鮑爾（Nancy Bauer）告訴我，直話直說很容易把場面弄得一團糟──憤怒、痛苦、迷惑、悲傷、憎恨都會出現，」威爾許在最新力作《致勝》（Winning）中如此分析。
「但是從奇異退休以後，我才發現自己低估了人與人之間欠缺坦誠的嚴重性。說真的，我認為對人不夠坦誠，是企業最大的骯髒小祕密，」說話一向不假太多詞藻修飾的威爾許如此批判。
為什麼虛偽會這麼斲傷公司的競爭力？因為不坦誠，辦公室就會充滿鬥爭的氛圍，很多公司幹部的力氣和組織的寶貴資源，都浪費在同事的爾虞我詐。威爾許回憶，「我與數千名同仁聯手，試著在大公司的靈魂中製造一點街角雜貨店般不拘禮節的氣氛。我能夠扭轉世界最龐大的企業組織，讓它的行為模式更接近我所成長的環境。」
然而，實際情況顯然更複雜。「早年在奇異公司的生活中，我拚命想保持真實的自我、試圖對抗官僚體系的浮誇作風，即使這意味著我將失去在奇異內部爬上巔峰的機會也在所不惜。我還記得那股強迫我改變自己的龐大壓力。有時候，我也會在壓力之下從善如流，」現年70歲的威爾許坦承。
剷除虛偽官僚體制
是英雄造時勢？還是時勢造英雄？威爾許在奇異CEO任內的「剷除虛偽官僚體制」的大破行動，直接反映在諾貝爾經濟學家諾斯（Douglas North）所說的「交易成本」（transaction cost）的降低上，尤其在奇異這個龐大組織裡，「透明坦誠」所省下的成本更是難以計算。
如今威爾許退休享受他人生的「第二曲線」，儘管離開業界，但是他的故事仍然傳誦四方，算是全球企業界歷久不衰的傳奇人物。
他擔任奇異CEO二十年期間，功業彪炳，大破大立，很多奇異現在的競爭力，都是在他任內打下的基礎。例如今年6月初才公布的英國《金融時報》全球五百大企業排行榜，奇異再度蟬連冠軍，是全球股東價值最高的公司。威爾許雖然離開五年，但是他親手挑選的接班人傑夫‧伊梅特（Jeff Immelt），仍然是將門虎子，讓奇異的光芒不墜。
笑罵由人，一切盡其在我
不過，身為一個數萬人組織的主帥，威爾許留下的「威猛如虎」的軼事也不少。1984年8月《財星》雜誌甚至封他為「全美最嚴厲的老闆」。
他的行事風格強悍不妥協，因此，隨著他大刀闊斧的改革，戮力拉抬奇異的超強競爭力，和鐵面無私的大裁員等，威爾許不斷成為媒體競封綽號的對象：中子傑克（因為他裁員的人數很多，像中子彈般具殺傷力）、第一或第二傑克（因為每一個事業部都要第一或第二名，否則裁撤）、服務傑克、全球傑克、六個標準差傑克與e事業傑克。媒體取這些綽號，其實揶揄嘲諷的意味大過肯定。
笑罵由人，不計毀譽，正是這樣嚴厲的鞭策，加上睿智的領導，使奇異集團的競爭力始終不衰。例如，從1981年到1995年，近十五年期間，威爾許下令奇異所轄的四十八個事業部，必須在每一個產業的競爭領域，都要成為「世界上競爭力最強的企業體」，凡是績效不彰、無法達到市場數一數二地位的業務，都必須整頓、出售、或是裁撤。
不是冠軍就是亞軍，連第三名都不能接受？這是何等的高標準！
威爾許的奇異傳奇
退休近五年﹐威爾許的故事仍然在全球企業界流傳。幾乎每一本主流財經媒體都報導過威爾許，歸根究柢，他認為經營一個幾乎是城邦般規模的組織，需要什麼樣的天時、地利、人和的條件？
營造「良性的教導循環」
事實上，人是一切事業成敗的關鍵。成功的領袖，把握的一個大原則就是：在企業組織裡營造一個「良性的教導循環」。CEO自己就是一個「明師」，在他的「山頭」以他獨特的方式培訓接班人、子弟兵。被密西根大學商學院教授諾爾‧提區（Noel M. Tichy）尊稱為「一家領導力學院」的奇異公司，「當威爾許退休前，奇異公司至少有半打以上夠資格的接班候選人，」提區說，「更不必說其他多位出身奇異、已經被其他企業挖去獨當一面的高階主管。」（見附表）
「成功致勝的組織是被刻意設計成教導型組織，所有經營流程、組織結構及日常營運機制，全都是基於促進教導而建立的，」曾專案研究過威爾許的密西根大學教授提區指出。
成功致勝的領導人都是良師。而人本精神，深切培養師徒之間的互動、信賴，更是關鍵。威爾許本人就是一位良師。他當年取得化工博士學位後，就一度想當教授。
他還真的當過一對一的義務數學家教。「說到底，教育是我一生的抱負。我一直熱中於教學，得到博士學位之後，我甚至前往幾間大學進行面試。在我早年的奇異歲月裡，我定期在午餐期間為一名技工彼得．強思講授數學。我知道他很聰明，也希望他能重返校園，」威爾許在他的回憶錄中指出。
威爾許在接受提區的專訪時也說，「最重要的是挖掘並培養人才，而非鉅細靡遺地掌握各項業務細節。」這就回應了他早在1981年所提出的理念：人才優先，策略其次。
建立「全球智慧」的中心觀念
但是他的苦心造詣，遇到奇異幾萬人的龐大組織，往往有很多令他愕然、震驚不已的根深柢固的歧見。
例如，有一次奇異一位負責全球研發的主管說，「印度中心的工作品質，離你所想像的十萬八千里遠。」他的這番評論惹惱了威爾許，「我簡直不能相信。奇異在印度的工程師與科學家都由他負責掌管，而他竟然劃清了界限！」
由於這位高階研發主管刻意區分在美國「這裡」與在印度「那裡」的員工，使威爾許反省到，「我一直很明白，要在整個組織內部建立起以『全球智慧』（global intellect）──汲取世界各地的好人才──為中心的觀念，仍然有一段路要走。但當我從最拔尖的主管之一得到這樣的反應，我這才知道，問題比我想像的還要嚴重。」
於是，只要他掌權一天，他就不斷要匡正這種「偏見文化」。也可以說，目前奇異的企業集團文化，是他一手打造出來，符合他心中有效率且願景清楚、執行力強的組織文化，奇異幾乎就是他的血肉，這樣的企業價值體系，是他願意鞠躬盡瘁的。
要生存，就要贏
一般說來，外界對威爾許的肯定，多半集中在他為股東創造了很大的價值。對他表現的討論，集中在他的「鐵血領導」的風格。但威爾許在《致勝》中說得好，很多企業花一大堆時間談願景、使命，而有效的使命聲明，基本上只是要回答一個問題，「我們在這項業務上，怎樣贏過別人？」
我們要怎樣贏過別人？連自由奔放、嬉皮味濃厚、以拯救世界為職志的佛蒙特州冰淇淋公司班傑利（Ben & Jerry），也都將「獲利成長」「增進利害關係人的價值」列入它的使命聲明三部曲，證明威爾許的主張，是放諸四海皆準的。
《執行力》作者之一瑞姆‧夏藍（Ram Charan）就曾說，「西屋公司當初和奇異電器是並駕齊驅的，可是由於偏離了成長和生產力的軌道，最終在市場上黯然消失。」
全球化的年代，企業的確是以成敗論英雄的。奇異的傳奇，其實就是威爾許本人的精彩「人生之路」。
高明的領導：兼善天下
誠如威爾許所說，「領導，不只是顧好自己。」而這位「人生七十才開始」的企業老帥，確實以他獨特的為人處事風格改變了奇異，樹立了跨國企業的典範，且培養了十多位都可以獨當一面的將才；這些事蹟，以華人世界獨有的修辭來說，已經算是相當程度的「兼善天下」了。
傑克‧威爾許小檔案
出生：1935年11月19日
學歷：美國伊利諾大學化工博士
經歷：
1960年進入奇異公司擔任工程師，2001年秋天自奇異退休，期間歷任奇異塑膠事業單位總經理（1968）、化學與冶金部門副總裁（1972）、產品事業群執行長（1973）、事業類別執行長（1978）、副董事長（1979）、董事長兼執行長（1981）
1999年 《財星》封為「二十世紀最佳經理人」
1984年 《財星》封為「全美最嚴厲的老闆」
家庭：三次婚姻，四個子女，九個孫子女，四個繼子女