■ 本文摘自知識流出版《杜拉克談領導未來》辨識及尋求機會
有效能的領導者會專注於機會，而不是難題。問題當然需要解決，不能視而不見，但是有效能的領導者明白，即使解決困難是極為必要的，但困難解決了並不表示就可以看到成果，最多只是避免損失而已。相反的，善用機會才能獲致豐碩的成果。
一個優秀的領導者可以從下列七個方面的改變看出機會，包括：
‧企業本身、競爭對手或是整個行業非預期的成功或失敗。
‧某一項產品、某一項服務或某一個市場在「實然」與「應然」間產生嚴重落差。
‧企業內外部或是整個行業在製程、產品、服務上有新的變革。
‧整個行業或市場內的結構改變。
‧人口上的因素。
‧想法、價值觀、感覺、氛圍或含義有了改變。
‧新的知識和技術。
除此之外，有效能的領導者不會讓困難將機會淹沒。
大部分企業的管理月報，通常是由一份關鍵性難題清單開始的。有效能的領導者會堅持在第一頁列出商機，將困難點列在第二頁。如果這些困難不至於產生「大災難」，在管理會議中就暫時不討論，先進行機會的分析、理解與適度的討論。
同樣重要的是人員配置。有效能的領導者會安排最好的、工作能力最強的人來把握「機會」，而不是處理「問題」。
有建設性的會議
有效能的領導者會使會議具有建設性。為了能發揮效能，領導人必須設法使會議更具建設性。他會使之成為一種工作會議，並避免落於無意義的空談。
有效能的領導者知道會議有各種不同的形態，他也同樣明白如何使每一類型的會議具有建設性。
‧有些會議必須事先準備聲明、通知或是新聞稿。因此，其中一位參與者必須事先擬好一份草稿，會議結束後也要有一個預先指派的人，負責將所討論的通知事項傳達給需要知道的人。
‧如果會議中要擬定關於企業內部變動的說明，此時就應該將重點放在這項說明及相關的討論上。
‧有些會議是屬於報告性質的會議，討論的重點不外乎是報告的內容。稍有不同的是，當有很多位報告者時，比如說一家大型跨國企業各國的負責人，或是一個政府部門下各單位的主管。在這種情況下，要不就完全沒有討論的時間，要不就只能有一小段時間針對幾個問題作解釋說明。也有可能是在每個報告結束時做個簡短的討論，讓與會者有發問的機會。
但前提是，每個報告者在會議前，就已將報告的內容提供給其他的與會者。這種形式的會議必須嚴格地控制時間，例如每個人的報告不得超過15分鐘。
‧有些會議是為了討論一個難題、一個決策或是某一個主題（理想的狀況是一次只有其中的一項）。最好能指派主席以外的一位與會者當報告人。這個人必須事先針對要做決定的問題或所要討論的主題作深入研究、準備，才能有把握地引導整個會議的進行。
‧也有的是領導者為了獲取資訊而召開的會議。此時這位領導人會仔細聆聽並提出疑問。這樣的會議時間通常不會太久，也不會有報告提出。
‧最後還有一種會議，唯一的作用是讓領導人有機會露臉。當人擁有一定的地位時，這種會議儘管不會有建設性，卻難以避免。
高階經理人是否能將這樣的會議排除在每天的工作之外，也可證明他是不是有效能。
為了使會議更具建設性，需要有良好的自制力。領導者必須去思索：「哪一種會議形式是最合適的？」然後就以這種形式去開會，而不要同時兩三種方式混合使用。
此外，會議是否具有建設性，在於該次會議取得結論並做成決定後，是否就宣布結束。有效能的領導者不會再另起一個話題繼續討論下去。他會做結論，然後結束這個會議。
【2005/07/17 經濟日報】
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